一张小卡片创造的传奇——向“忠诚教父”特易购学营销

    1924年，杰克·科恩在英国伦敦北部创立了今天全球第三、英国最大的零售企业特易购（Tesco）。1995年特易购在本土市场超过原来的老大森宝利（Sainsbury），又通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
 
    对于特易购制胜的原因，现任首席执行官特里·莱希说，“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特里·莱希所谓的追随顾客，最主要的行动就是，从1995年起，开始实施忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），并且根据俱乐部卡得到的信息数据细分的顾客数据来设立特易购13个“利基俱乐部”，通过俱乐部提高客户对公司的忠诚度，帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。
 
     特易购凭什么赢
 
特易购俱乐部卡绝对不是第一个超市忠诚计划，但它是最用心、做得最成功；特易购也没有发明零售业的忠诚营销的概念，它所做的是把这种思路带到了一个商业谋略和效益的全新高度。
 
    对顾客说“谢谢你”
 
    20世纪80年代以来，英国主要商业街区的自助式超市被大型店铺及巨型店铺所替代，更多的选择和更优的价格取而代之，因此顾客变得无足轻重——直到俱乐部卡出现。俱乐部卡本身并不产生忠诚——它是产生让特易购按获得积分的比例对顾客的忠诚说“谢谢你”的一个媒介。特易购清醒地意识到，产生忠诚的是总的顾客体验，而非促销。因此要与顾客建立一种情感上的沟通，赋予顾客被尊重的优越感，才能为企业创造更多的价值。
 
     在俱乐部卡推出的前一个星期，市场推广团队和广告代理商合作，迅速推出了与品牌完美结合的广告“一点一滴都有好处”，获得了各顾客团体压倒性的肯定。特易购的宣传切中要点：“在特易购，我们想对所有的顾客郑重地说一声谢谢你。因此我们正把感谢卡送给每一个人……请领取感谢卡并了解全部详情，还有我们的感谢。”
 
    季度邮件是特易购向忠诚计划的每个会员说谢谢你的一个主要途径。特易购把数百万顾客获得的奖励回报储存起来，一年四次连同目标优惠券和信息一起直接发送到顾客家中，鼓励他们回到商店并消费他们的奖励。这种方式，顾客可以预期得到一份定期的“谢谢你”礼包，它来自特易购对俱乐部卡会员的答谢,这是世界上把直接邮寄当作顾客沟通媒介的最成功的继续利用。很多顾客甚至认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。
 
     规则简明易懂
 
    特里·莱希说，“俱乐部卡的优势在于，我们有一个非常简单的优惠方式，非常简明易懂。”在设计“俱乐部卡”时，特易购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，顾客往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了顾客根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
 
    因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在特易购消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，特易购就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到顾客家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据特易购自己的统计，俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。
 
     在这方面，特易购也并非没有教训。“一百万张免费票券”是1999年特易购推出的一种全新俱乐部卡交易方式，其中使用了“键标持有人”的概念，当“键标持有人”获得了足够的“键标”，他们就能够使用俱乐部卡交易计划。交易计划开创者的心思集中在使这个计划对特易购行之有效，而忘记了使它对顾客也行之有效。有太多的顾客被计划的复杂性所拒绝,“键标”计划失败了。基于这次教训，俱乐部卡后来新推出的服务，规则都力求简单，以方便更多顾客的参与。
 
    有效利用数据
 
    在特易购之前，回报的机制也在世界其他地方实行过。但特易购与众不同的东西是它对数据分析的深度，“比任何人更了解顾客”是特易购一以贯之的目标。从俱乐部卡试验的第一天，具体负责运行工作的格兰特·哈里森就清楚自己所收集的数据的价值。他还明白，除非数据被利用来改变特易购的经营之道，否则特易购就不能成功地实现自己的理念。
 
    通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，特易购掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。特易购将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
 
    顾客的分门别类给特易购提供了有针对性地给那些真正需要的人发放购物券和优惠券的机会。优惠券的使用率差别在3％到70％之间。随着它更善于模仿顾客的行为，一年之内这个目标就设定为前所未有的20％使用率。到1996年年底，甚至在知道俱乐部卡用户购买的任何单个商品之前，特易购就以带有某些个人色彩的方式最终表达了“谢谢你”。
 
     抓住最关键的20％
 
     特易购从俱乐部卡数据里得到一个简单、但当时不被人所知的统计数字就是，一小部分的顾客构成了其利润的一大部分——即80∶20原则，在特易购任何一家连锁店，前100名消费最高的顾客和最底层的4000名顾客价值一样。这些“超级忠诚”本来可以产生巨大的影响，但在俱乐部卡推出之前，他们默默无闻。通过俱乐部卡，特易购能清楚看到哪些有价值的顾客最近几个月停止在特易购购物，然后对此采取措施，给他们寄去一封信说，“我们非常珍视您的光临，请回来。”
 
    俱乐部卡虽然是一个平民化的忠诚计划，但特易购的成功在于提高这些有价值顾客的忠诚度。通过俱乐部卡提供的客户资料，特易购分析得到公司有价值的顾客，并且通过“利基俱乐部”来管理巩固这些有价值的顾客，一方面降低了对无效或者是低效的顾客的费用，也使得公司的服务具有明显的针对性。
 
    为对公司最佳顾客表示感谢，特易购在各主要连锁店举办各种凭邀请参加的俱乐部卡活动。邀请活动由连锁店经理主持——欢迎俱乐部卡持卡人在正常营业时间以外享受专为某个特定主题而举行的晚会。在那里，连锁店经理将对头等顾客进行自我介绍。与最忠诚顾客加强联系的这个尝试在营销上获得了胜利，邀请的响应率达到40％。
 
    俱乐部卡活动是成功的，这也是俱乐部卡团队早期取得的最引人注目的一个胜利。顾客喜欢这些活动，而连锁店经理们也喜欢。它给经营者提供机会，通过交谈和倾听来打破他们和顾客之间的障碍，向顾客解释商店如何运转，把他们当作商店的“股东”。
 

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