1924年，杰克·科恩在英国伦敦北部创立了今天全球第三、英国最大的零售企业特易购（Tesco）。1995年特易购在本土市场超过原来的老大森宝利（Sainsbury），又通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
对于特易购制胜的原因，现任首席执行官特里·莱希说，“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特里·莱希所谓的追随顾客，最主要的行动就是，从1995年起，开始实施忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），并且根据俱乐部卡得到的信息数据细分的顾客数据来设立特易购13个“利基俱乐部”，通过俱乐部提高客户对公司的忠诚度，帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。
特易购凭什么赢
特易购俱乐部卡绝对不是第一个超市忠诚计划，但它是最用心、做得最成功；特易购也没有发明零售业的忠诚营销的概念，它所做的是把这种思路带到了一个商业谋略和效益的全新高度。
对顾客说“谢谢你”
20世纪80年代以来，英国主要商业街区的自助式超市被大型店铺及巨型店铺所替代，更多的选择和更优的价格取而代之，因此顾客变得无足轻重——直到俱乐部卡出现。俱乐部卡本身并不产生忠诚——它是产生让特易购按获得积分的比例对顾客的忠诚说“谢谢你”的一个媒介。特易购清醒地意识到，产生忠诚的是总的顾客体验，而非促销。因此要与顾客建立一种情感上的沟通，赋予顾客被尊重的优越感，才能为企业创造更多的价值。
在俱乐部卡推出的前一个星期，市场推广团队和广告代理商合作，迅速推出了与品牌完美结合的广告“一点一滴都有好处”，获得了各顾客团体压倒性的肯定。特易购的宣传切中要点：“在特易购，我们想对所有的顾客郑重地说一声谢谢你。因此我们正把感谢卡送给每一个人……请领取感谢卡并了解全部详情，还有我们的感谢。”
季度邮件是特易购向忠诚计划的每个会员说谢谢你的一个主要途径。特易购把数百万顾客获得的奖励回报储存起来，一年四次连同目标优惠券和信息一起直接发送到顾客家中，鼓励他们回到商店并消费他们的奖励。这种方式，顾客可以预期得到一份定期的“谢谢你”礼包，它来自特易购对俱乐部卡会员的答谢,这是世界上把直接邮寄当作顾客沟通媒介的最成功的继续利用。很多顾客甚至认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。
规则简明易懂
特里·莱希说，“俱乐部卡的优势在于，我们有一个非常简单的优惠方式，非常简明易懂。”在设计“俱乐部卡”时，特易购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，顾客往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了顾客根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在特易购消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，特易购就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到顾客家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据特易购自己的统计，俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。
在这方面，特易购也并非没有教训。“一百万张免费票券”是1999年特易购推出的一种全新俱乐部卡交易方式，其中使用了“键标持有人”的概念，当“键标持有人”获得了足够的“键标”，他们就能够使用俱乐部卡交易计划。交易计划开创者的心思集中在使这个计划对特易购行之有效，而忘记了使它对顾客也行之有效。有太多的顾客被计划的复杂性所拒绝,“键标”计划失败了。基于这次教训，俱乐部卡后来新推出的服务，规则都力求简单，以方便更多顾客的参与。
有效利用数据
在特易购之前，回报的机制也在世界其他地方实行过。但特易购与众不同的东西是它对数据分析的深度，“比任何人更了解顾客”是特易购一以贯之的目标。从俱乐部卡试验的第一天，具体负责运行工作的格兰特·哈里森就清楚自己所收集的数据的价值。他还明白，除非数据被利用来改变特易购的经营之道，否则特易购就不能成功地实现自己的理念。
通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，特易购掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。特易购将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
顾客的分门别类给特易购提供了有针对性地给那些真正需要的人发放购物券和优惠券的机会。优惠券的使用率差别在3％到70％之间。随着它更善于模仿顾客的行为，一年之内这个目标就设定为前所未有的20％使用率。到1996年年底，甚至在知道俱乐部卡用户购买的任何单个商品之前，特易购就以带有某些个人色彩的方式最终表达了“谢谢你”。
抓住最关键的20％
特易购从俱乐部卡数据里得到一个简单、但当时不被人所知的统计数字就是，一小部分的顾客构成了其利润的一大部分——即80∶20原则，在特易购任何一家连锁店，前100名消费最高的顾客和最底层的4000名顾客价值一样。这些“超级忠诚”本来可以产生巨大的影响，但在俱乐部卡推出之前，他们默默无闻。通过俱乐部卡，特易购能清楚看到哪些有价值的顾客最近几个月停止在特易购购物，然后对此采取措施，给他们寄去一封信说，“我们非常珍视您的光临，请回来。”
俱乐部卡虽然是一个平民化的忠诚计划，但特易购的成功在于提高这些有价值顾客的忠诚度。通过俱乐部卡提供的客户资料，特易购分析得到公司有价值的顾客，并且通过“利基俱乐部”来管理巩固这些有价值的顾客，一方面降低了对无效或者是低效的顾客的费用，也使得公司的服务具有明显的针对性。
为对公司最佳顾客表示感谢，特易购在各主要连锁店举办各种凭邀请参加的俱乐部卡活动。邀请活动由连锁店经理主持——欢迎俱乐部卡持卡人在正常营业时间以外享受专为某个特定主题而举行的晚会。在那里，连锁店经理将对头等顾客进行自我介绍。与最忠诚顾客加强联系的这个尝试在营销上获得了胜利，邀请的响应率达到40％。
俱乐部卡活动是成功的，这也是俱乐部卡团队早期取得的最引人注目的一个胜利。顾客喜欢这些活动，而连锁店经理们也喜欢。它给经营者提供机会，通过交谈和倾听来打破他们和顾客之间的障碍，向顾客解释商店如何运转，把他们当作商店的“股东”。
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使收益大于成本
特易购在20世纪60年代开始实施首个忠诚计划——“绿盾印花”计划，初期确实为特易购快速发展提供了动力。到1977年，特易购每年要花费2000万英镑来维持这个促销手段，而效果日渐微弱，成本收益的严重倒置最后导致绿盾印花在这一年退出了历史舞台。
今天，特易购要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。于是，公司面临了类似的问题：以上行为获得的新利润是否大于活动的成本？
为控制成本，确保能长期将俱乐部卡计划进行下去，特易购推出了以下举措：
第一，转变宣传方式，提高顾客的忠诚度。降低不必要的成本（电视宣传），通过直接寄信这种低成本的方式保持已有的顾客。
第二，利用 “利基俱乐部”已有的影响，通过利基俱乐部有针对性的活动，特别是忠诚顾客的推荐介绍等，从而获得新的核心顾客。
第三，通过和供应商联手促销把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上，降低宣传的成本和紧密了与供应商的联系,同时也提高了供应商的忠诚度。
第四，通过业务延伸，增加公司的利润点。由于提供了更多服务，使得顾客得到的价值更高，同时转移成本也更高，最终可以提高顾客的忠诚度。
创新才有未来
在特里·莱希的带领下，特易购的市场占有率，8年内从16%上升到27%。领先了市场第二阿斯达近10个百分点，更让过去市场主导者森宝利退居第三。特易购明白，要不断在竞争激烈的市场上取得发展，只有创新才能不断保持自己的地位，这也是它与其他零售商区别的主要特征。特易购不仅对原有的俱乐部卡进行改善提高，以保持公众的兴趣和顾客的参与，还不断拓展新的业务，先后推出了增值俱乐部卡、婴儿俱乐部、网上购物等相关服务。它继续在新闻界创造兴奋点和辩论，以战术为基础提高了销售额。
1996年开始，特易购不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，并于当年6月推出了“Clubcard Plus”联名卡，即增值俱乐部卡,主要针对“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。他们用新卡完成的每一次购物将获得双倍积分，而且他们的钱还会生利息。作为回报，增值俱乐部卡持卡人在特易购的消费每星期平均增加了4英镑。
为了增进与那些新生儿家庭的情感联系，特易购在1996年后期专门成立了婴儿俱乐部。它采用非常柔和的软推销，由专业人士对婴儿的健康、饮食和成长提出权威、负责任的忠告，然后通过婴儿俱乐部卡邮件把这些富有价值的信息当作重要的利益提供给顾客。在至关重要的头两年内，英国全部的准父母有37％加入了被他们视为“内部圈子”的婴儿俱乐部。由于婴儿俱乐部，特易购把自己的母婴用品市场份额提高到几近24％——当时这个比例大于它全部食品市场的份额。
除了传统式的店铺零售，特易购配合信息科技的发展，在2000年成立了网上销售服务Tesco.com。特易购通过俱乐部卡来定位网上顾客，而不只是坐等网上用户上钩。现在，该网站已成为世界上最大的在线食品零售渠道。
回报持之以恒
一项忠诚计划一旦开始，就应该持续进行下去。即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，顾客们理所当然地认为，他们从忠诚计划中所获得的利益就权利而言就是该属于他们的，并且从公司获得的价值回报有任何一点明显的减少都会使他们产生消极的反应。而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。顾客参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。
当英国的巴克莱银行卡用户档案被内柯塔忠诚计划取代以后，原来的一些积分收集者发现，他们获得的价值回报少了。虽然只是影响到少量收集积分来获取长途机票的顾客，但这些顾客是极端忠诚的长期顾客。他们受到忽视的时候非常生气，于是投诉到全国性报纸《卫报》，引起媒体争相报道，结果让巴克莱银行陷入诚信危机之中，可谓代价高昂。
特里·莱希说，我们的核心使命是要维持顾客一生的忠诚度，不是只做一次的交易，而是要做一生的交易。按他的意思，不仅是顾客对特易购忠诚，特易购更要对顾客忠诚。从1995年俱乐部卡正式推出到今天的11年间，特易购为顾客送出的回报超过10亿英镑，让他们在特易购购买任何自己想买的东西。期间某些服务形式可能发生了变化，但其回报却一直持续下来。2003年，特易购在增值俱乐部卡的基础上，又推出“个人金融服务”等衍生服务。当增值俱乐部卡帐户转手的时候，虽不再接受申请，特易购对原有的持卡人却一直保持忠诚，7年之后，15万增值俱乐部卡使用者依然获得购物双倍忠诚积分。
我们的差距在哪里
在特易购的不懈努力下，“俱乐部卡”现在被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”，特易购也赢得了“忠诚教父”的美誉。自从全面推出俱乐部卡计划以来，特易购已经成功地把大多数的普通顾客召集到俱乐部卡中——在特易购消费的每五英镑中大约有四英镑可以确认是俱乐部卡持卡人的消费。
中国本土零售企业也搞忠诚计划，也推行会员卡，可是没有一家敢说自己的这项举措被顾客普遍接受的。对比特易购，我们的主要差距在哪里呢？
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一、在观念上对顾客没有真正的重视
技术手段、消费环境等因素或许不能忽视，但忠诚计划成败的关键还在于对顾客的真正重视与否上——不仅是顾客对商家的忠诚，商家更要对顾客忠诚。有了这个核心，其他所有行为的改进都不过是它的表现形式而已。
特易购的经营理念是“为顾客创造价值”，在行动中它也确实这样做而且做到了，俱乐部卡的推出是为未来更好地了解顾客，然后加深与顾客的联系。所以对于顾客来说，特易购是他们自己的特易购，由此大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感）。相比之下，我们那些实施忠诚计划的零售商，又有多少真正尊重顾客，并以顾客价值为营销的出发点呢？按照对等原则，你不把顾客放在心上，顾客当然也谈不上要对你忠诚。本土商家可能也掌握了自己顾客的一些情况，但只是把这些数据当作一个工具，以向顾客推销更多的东西。在投机心理的怂恿下，他们不惜打着忠诚营销的幌子，耍弄各种小聪明，试图把更多的顾客“忽悠”进来。返券是我们最常见的一个花招，比如商家说买100返100，先不论他们对返券日期、适用商品的限制，价格的猫腻就让顾客“雾里看花”：平常99元的东西，现标199；平常199，现标399，依此类推……就算你使用现金券，也占不到半点便宜。没有人愿意被愚弄，也没有人那么容易被愚弄，最后这样的忠诚计划就成了零售商们的泥沼，欲罢不能。
忠诚营销是一个战略，而非临时的促销手段。如果商家不弄清投入与回报的因果关系，不能在心态上摆正自己与顾客的位置，仍然急功近利地去推行所谓的忠诚计划，最后吃亏的只能是自己。
二、在行动上故步自封、不思进取
源于对顾客发自内心的忠诚，特易购对俱乐部卡数据进行了深度分析、利用，这种数据挖掘技术甚至把沃尔玛也比了下去。“沃尔玛是个了不起的采购者，而特易购是个了不起的销售者。”在充分了解顾客的基础上，特易购相对原来的零售业忠诚营销进行了持续的革新：简化积分规则；对会员分门别类；突出最有价值顾客；拓展相关新业务；有效降低成本；将回报持之以恒……这一系列行动之后，特易购与其他大超市拉开了距离，并真正赢得了顾客的忠诚与尊重。
而在目前本土零售商的理解中，忠诚营销可能就是给顾客提供价格上的实惠，然后吸引他们重复光临；而不是努力加强与顾客的沟通，更好地满足其需要，从而赢得顾客的信赖与垂顾。观念上的认识不足导致了他们行动上的懈怠。所以我们不难看到，在本土零售商推出的忠诚计划中，他们收集姓名、地址、年龄等最浅层的信息，以用作邮寄促销函件的依据，对顾客的消费形态、消费心理则几乎一无所知。零售商们似乎也没这个兴趣。对顾客的无知，导致了本土忠诚营销模式的千篇一律——大都逃不开价格折扣、会员卡积分这两种。而其内容也基本谈不上什么针对性与差异性，一般顾客与核心顾客的回报除了折扣并没有太大的区别，最后的落脚点无非是告诉顾客“来吧，我给你省钱”，所谓的忠诚营销某种意义上变成了一种贿赂。没有任何个性、任何新意的忠诚计划，自然难以对顾客产生吸引力。
还有些零售商对忠诚计划可能遇到的困难预期不足，凭一股热情仓促上马。结果空有一个忠诚计划的架子，实际运行中漏洞频频，要么会员卡积分被遗漏，要么回报无故被延迟或减少，要么就是规则过于复杂让顾客无所适从。久而久之，顾客对忠诚计划就产生了无所谓的心理，即使手里有会员卡也不愿拿出来了。想想看，我们每个人申请过多少张会员卡，又用过多少次呢？
商家吸引顾客的初衷不能达到，原来的投入也付诸东流，结果挫伤了这些零售商推广的积极性，忠诚计划变成食之无味、弃之可惜的鸡肋，就更不用说去改进、创新了。
随着市场竞争日趋激烈，顾客的选择性进一步加强，忠诚营销被越来越多的商家用来树起竞争壁垒的手段。“忠诚教父”特易购的实践再次提醒我们，不去盲从跟随市场领导者，而是满足顾客要什么并持之以恒地保持对他们的尊重，那你就成功了。简单地说，忠诚营销的关键就是找出企业的核心顾客并为他们提供价值。本土零售商们，你们什么时候能真正做到这些呢？
爱成 北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2005年中国十大策划案例奖获得者，2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有畅销实战著作《心智战》、《疯狂策划》和《卖脑传奇》，最新专著《脱胎换骨》、《品牌革命》和《新营销精神》即将出版。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。在《中国经营报》《销售与管理》《广告导报》等十多家专业媒体上已公开发表专业文章230多万字；全案主持和正在主持欣龙控股（洁之梦）、仕奇定制、蓬巴杜（魔肽）、金列宁、尼斯卫浴、太白葛业（美妙原素）、前列腺灸、健博士、派标管业、瑞士卡天龙等二十多个行销运动，并拍摄了富亚健康漆、魔肽、丽舍浴、巨源管等许多大胆、奇效的广告片；爱成还是 “aichn广告测试模型”创始人；身兼四十多家企业营销和品牌顾问职务。 E-mail:aicheng126@126.com，电话：13911006869。网址：www.aichn.com
王逸凡 北京爱成营销策划机构副总企划师，《国际日化前线》编委，《营销学苑》专家组成员，多家管理、营销类媒体专栏作者。一心致力于心理营销领域的探索，在市场研究、品牌创意、文案写作等方面有较深领会。最新著作有《本土品牌失败案例》，其他作品刊载于《经理人》、《销售与市场》、《国际广告》、《新营销》、《成功营销》、《中国名牌》、《中国经营报》、《中国企业报》、中国营销传播网、全球品牌网、博锐管理在线、中国管理传播网、中国人力资源网等数十家媒体。曾服务的企业主要有LG电子、泰山、福森药业、洞宾酒业、花嫁喜婚庆连锁、六合宴酒楼、之洲木业等。电话：010-85864168-14 13651020200 E-mail：china54@126.com MSN: china2008@mail.com
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