中国医药行业的整合营销模式

　　整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds)，提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。

　　整合营销模式

　　相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。很多企业的营销水平还停留在 “机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。内外部环境的变化对企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。

　　从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。

　　成本的整合

　　价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。

　　云南白药集团采用信息化手段，使用生产管理系统(MPCS)很好地解决了这个问题。该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力。经过一年多的运行，MPCS的效果如下：

　　● 增加销售收入14%；

　　● 减少应收应付款12%；

　　● 库存下降15%，降低了企业的资金占用；

　　● 延期交货减少30%，提高了企业在市场竞争中的信誉度；

　　● 企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用；

　　● 生产成本降低10%，有效增加了企业的生产利润与市场竞争力；

　　● 采购费用减少；

　　●单位物耗降低。

　　渠道的整合

　　渠道的整合营销包括渠道的完善性和服务性。渠道的完善性，是指企业的渠道网络能覆盖所有的目标客户群，相对于每一类目标客户都有针对性的渠道相对应，让客户能方便地购买和享受服务。渠道的服务性是指只有渠道的服务质量不断改进，客户满意度不断提高，渠道才能具有较强的业务推广能力和发展空间。

　　如今医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变。医药企业将分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过度。医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层----零售终端(包括药店和医院)入手。

　　在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说立下了汗马功劳。然而今天，代理经销渠道的不忠诚、服务质量低、推广能力差等缺陷一一浮出水面，给制药企业带来了种种隐忧。其实，正是由于厂家与代理渠道间的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了代理渠道的上述种种现象的必然存在。有效的解决方法应该是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入统一的价值链中，强化对他的支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。

　　西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。即使最偏僻的村镇药店也不例外。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透过程。两者合一让杨森的产品达到几乎百分之百的市场渗透率。

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