中国医药行业的整合营销模式

　　本文主要指物流配送网。中国医药商业协会会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出 ：要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。

　　在今年的非典型性肺炎事件中，医药企业的物流问题也暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。有些医药生产企业备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，囤积了大量的货源，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。改变医药企业的物流现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。

　　传统的医药物流体系不能适应现代市场发展的需要。作为第三方的医药物流中心开始开始出现，明年7月起，未通过GSP认证的医药商业企业将推出历史舞台，一部分经销商的角色也将由分销功能转化为服务功能，即提供物流服务的功能。医药流通行业面临洗牌。九州通的出现，体现了未来工业的通路的变化趋势。九州通在全国建立起了覆盖二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。“九州通模式”的医药物流运作体系是九州通成立以来赖以发展的基础，在完全符合GSP条件的前提下，实现了药品储位管理，药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着业务的发展，九州通在各地建设现代化医药物流中心，实现近百亿元的年吞吐量，品种、品规会更加齐全，物流效率、效益会进一步得到提高。

　　医药商业的变局引发医药工业企业的经营策略改变。医药工业以客户为中心的管理模式将取代以往的以区域划分的流通格局。

　　资源的整合

　　资源是每个企业面临的重要问题，而营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在允许的条件下进行各种形式的整合。

　　内部外部资源的整合。企业加强内部资源配置的合理化，统一使用所有资源，并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大了资源的利用率，减少了企业内部的不经济；合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，从而提高企业的经济效益。　

　　医药生产企业、批发企业、零售企业(药店、医院)各具资源，在整合营销理念的指导下，这些工商企业完全可以由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。

　　1、供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。

　　2、资源战略合作。医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本。降低价格对顾客实现价值让渡，获取阳光下比较稳定的利润。

　　3、品牌战略合作。药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也力争代理到知名生产厂家的知名品牌(种)，以增强自己在当地市场中的影响力。

　　4、营销战略合作。厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。

　　信息的整合

　　目前，很多企业面临这样的问题：信息不能完全共享，从而形成多个信息孤岛；数据存在多个入口，一致性和准确性难以保证；数据离散，难以进行宏观的数据挖掘和分析；多个系统之间的互联互通和一站式服务无法实现，解决的方法是建立一个能够整合多个信息系统的统一平台。雷允上和辉瑞公司在这方面走出了一条成功道路。

　　雷允上药业有限公司是集批发、连锁、加盟等经营方式为一体的综合性大型医药公司，业务包含医药批发、连锁药店和医药生产等几大业务模块。在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上药业的老系统无法满足药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。全面实施了目前所有门店的配送和信息化管理，能满足今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现了企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化管理；彻底实现了对药品的单品管理；有效实现了智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。

　　总体来说，整个雷允上药业已经实现了统一管理，统一采购，统一核算，统一配送，统一价格，对下辖各连锁门店及内部各部门进行统一协调管理，构建了整个公司的信息化网络，实行无纸化办公，以信息流加快物流的速度。

　　目前国内很多医药企业纷纷上马ERP项目，但成功的并不多。为什么呢？因为他们忽略了信息化的基本思想是共享原则，而共享代表着信息平台需要统一，但统一并不是说要大而全，必须结合企业自身的情况，选择合适的信息化项目。这方面辉瑞(中国)公司做得比较成功。辉瑞在信息化建设中主要就销售和对库存的动态管理两块整合信息流。

　　辉瑞集团主要生产处方药，客户就是医院的医生，辉瑞要将自己的药品信息与医生共享。企业通常是邀请医生们参加各种研讨会，或者医药代表通过电话、登门拜访等形式与医生沟通。辉瑞的药品数量非常多，对医生的产品知识培训也是个长期的工作，那么销售管理成为一个难题。

　　医药代表通过Web方式提交计划，计划执行后可以自动转为工作报告，从而实现了业务追踪。如果下周有一个会议，5个人参加，第一可以看到会议进行了没有，第二可以看到会议的参加情况。还有业务控制，如果会议没有举行，可以说明原因。

　　数据提交上去后，最重要的是对数据的处理、分析、汇总，辉瑞(中国)的医药代表通过系统选项可以进行分类管理。可以统计出不同医生或者不同医院，应该拜访的合适次数，明确每次的拜访目的。通过对基础数据的汇总，企业可以建立一些曲线图确定医药代表的拜访次数，产生企业管理的依据。此外，对医生的管理也要更加细化，辉瑞(中国)每个大区每年都会举办大量的药品研讨会，该请哪些医生和专家？每次研讨会能达到的效果需要量化统计出来，帮助企业管理。

　　除了医生之外，药品批发、分销这一层也需要管理起来。以前辉瑞(中国)的库存管理系统管理的是公司的物理库存信息，表现出来的并不是代表辉瑞药品在整个市场的真实情况。单一的库存管理是没有意义的，一种药品保存批发商手中，没有实现效益之前，并不代表企业已经将药品销出。这时候企业可能是零库存但市场上确还有大量的药品没有卖出。药品有保质期，患者更愿意买新生产的药，所以各级批发商和医院药房的库存，如果能更确切的管理起来，对企业指导药品的生产计划的制订是很有利的。建立以物流为核心的信息系统后，辉瑞(中国)制订自己的生产计划时，从市场角度看自己的药品库存，大大缩小了对未来药品需求的考虑误差。同时通过核对各地区医院的药品消费数量，与该地的分销商出货量对比，有效地防止了市场串货行为。此外物流的数据正好也反映了医药代表的工作成效。

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