中国男装的国际化情缘

    “企业的国际化是一门艺术”

    什么是国际化？通常我们所讲的国际化就是把产品卖到国外市场，但真正意义上的国际化，则是指资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高的产品。诚如业界人士所言：“企业的国际化是一门艺术。”

    如今，国际化已经成为中国男装企业的重要目标，许多企业都已经开始把产品卖往世界。但是，在这个过程中，我们必须要意识到这样一个问题:在业务国际化之后，其他方面是不是也跟上了?因为我们会不可回避地看到这样一个问题，许多男装企业（包括一线品牌七匹狼、报喜鸟等）卖向国际市场的产品，上面的标签依然是那些耳熟能详的洋文。

    中国服装企业要成长为像范思哲、皮尔卡丹、保罗那样的全球化企业，需要积累的东西太多了。以皮尔卡丹为例，很早就开始在本国以外的地区开设卖场，但这并不能代表“国际化”。真正能体现这一点的是——其供货商中有大量来自它国，而其在全世界每开一家店子，都会给当地带来一批就业机会，为当地政府缴纳大量税收，并积极参与世界各地的公益事业。

    中国要屹立世界，同样需要一批像皮尔卡丹这样屹立于世界的企业。试问:20年后，谁能够真正代表中国的服装企业?现在，我们也需要考虑这个问题:要真正成为国际化的企业，我们还需要做什么?
首先必须具备国际化的心态和胸怀。这不仅要求企业要在“外部”的国际化，如品牌、供应链、公共关系，而且，更要实现“内部”国际化，从管理、人力资源、财务、公共关系等问题上全面国际化，才可能成为一个真正的国际化血统的企业。而从商业的角度而言，也要超越朴素的民族情结，具有更高、宽的视野，真正放眼全球，用国际化的思维决策，锻造品牌，使一个国际化的品牌真正具备国际化的内涵。从这个角度来讲，我们要做的工作还很多，很多。

    行走在“国际化”道路上的中国服装

    面对品牌竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。在中外体坛、服装界名噪一时的李宁公司这样做了，以巨人形象在国际时尚盛会CHIC撼人心魄的杉杉也这样踏上了征程，他们走得怎样了？
杉杉集团近几年从正装到户外休闲装到高尔夫专用服装，从定为大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。“我们所有的合资品牌包括控股合资品牌全部实现了盈利。”今年CHIC上，杉杉集团董事长郑永刚表示，“杉杉的国际化、多品牌战略取得了初步的成功。”

    过去16年，杉杉的发展模式一改再改，每一次都在业界引起广泛争议。1990年，杉杉首创“产销一条龙”模式，建成了当时国内最庞大的服装直营销售网络。1996年，杉杉股份包装上市，成为首家纺织业a股上市公司。同年，杉杉第一个重金聘用国内服装设计师打造高级成衣品牌。1999年，杉杉将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式。2001年，杉杉与意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社合资运作国际品牌玛珂·埃萨尼。如今，除了13个原创品牌，杉杉还拥有9个国际品牌在中国的商标独家许可权或经营特许权。

    手中握有的品牌越来越多的同时，杉杉集团凭借起家的“杉杉”西服的销售额却从鼎盛时期的20亿元降至不足10亿元，在杉杉实现的80亿元年销售额中，服装产业只占到了1/3。在杉杉的组织架构中，与以服装为主业的杉杉集团并列的还有杉杉科技、杉杉生物、科创经贸、松江铜业集团，多元化经营的风险也在加大。对此，郑永刚付之一笑，“服装业最怕的是库存积压，当时为了维持20亿元的收入，库存就得有八九亿元。要讲规模效应更要重视经济规模，杉杉西服销售额有10亿元足够了，再多就不是品牌了。” 

    企业发展必须顺应市场变化。走进北京、上海的百货店，很难看到本土高档服装品牌。世界排名前20位的服装品牌公司已全部进入了中国市场，强劲的内需已经成为中国服装产业稳步增长的原动力，国内服装品牌的竞争已经全面展开。通盘考虑市场格局，杉杉采取了既开放合作又自主发展的策略，从不同层次开拓市场，最终以品牌组团占领市场，培育出兼具竞争力和盈利能力的品牌服装企业。
对于通过投资、收购孵化出的针对不同细分市场的12个原创品牌，杉杉集团有着严格的“三年盈利”要求。如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。目前，大多数原创品牌都已实现盈利。

    与国际著名服装企业品牌进行跨国合作，杉杉不是第一家，但是真正运作国际品牌，杉杉是先行者。目前，杉杉与日本伊藤忠商社、迪桑特株式会社等多家国际品牌运营公司以合资或合作的方式运作着9个国际品牌。其中，一些杉杉绝对控股的合资品牌因为盈利状况好，品牌持有方一再要求增持股份。

    对于与国际品牌的合作，郑永刚十分看好：“杉杉这些年不是在为国际服装企业做贴牌，而是通过引进国际品牌的经营，吸收国际品牌的品牌文化，在与国际品牌合作的过程中培养锻炼自己的经营人才和设计人才。”

    在郑永刚看来，合作比竞争更难，“首先要考虑对方利益，给别人留下空间，这才是合作的真谛。”至于合作的基础，郑永刚概括为四方面——与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和1500家店面织就的网络渠道优势。
从2001年9月开始启动“多品牌国际化”战略，经过近几年的品牌布局，杉杉的转变得到了市场的认可，2005年，杉杉服装销售增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。无论从规模还是利润上考量，杉杉“丰产”的多品牌离丰收只有一步之遥。

    “服装永远是我们的主业，我们将把它升级为时尚品牌产业。我相信，8到10年后，国内服装自主品牌将批量走出国门，我希望能引领国内服装业变革的第二次潮流。”郑永刚如此表达了对杉杉未来的信心。

    而作为为数不多的成功塑造了自身品牌（集服装与体育用品为一体）的中国公司之一，李宁长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等国际品牌相媲美的高品质本土品牌。其管理层也常常自豪地表示，李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多——自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。2002年，张志勇出任李宁总经理后，抛出的战略是先品牌国际化，后市场国际化。这个战略的核心就是专业化。在张看来，如果失去专业化，也就失去了品牌，以及将来生存的最根本基础。在接下来的几年里，张不遗余力地为提升李宁的专业品牌形象而战。

    关键在于搭建国际化的管理运营平台。李宁很快有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。

    “我一直在公司里说，要把中国作为世界的一部分，中国就是世界，要用全球的资源来支持你。我要整合全球最好的资源，来做李宁的产品。”张志勇说。本着这个思路，2003年李宁品牌年销售额首次突破10亿。2004年6月，李宁成功在香港上市。

    在市场行销中，李宁公司把市场层级划分为两档：超大(北京、上海、广州、深圳)、和一线城市(省会城市)为一档，二三线城市为一档。二、三线市场是李宁的传统销售基地。一件沙滩裤或文化衫，在一次订货会上往往能收到几十万乃至上百万的定单。不过，在这些市场，安踏、匹克等国内对手发展很快，不断缩小与李宁公司的差距。

    尽管杉杉与李宁以先行者的姿态证实了中国服装“国际化道路”的必然性，但是不能否认，依然有部分服装企业在国际化经营上有许多的偏颇，一些业界人士因此对中国服装企业走国际化之路的信念产生了动摇。

    其实，大可不必因一时的得失来论企业国际化道路的成败。根据经济学家的意见，要判断一个企业国际化是否成功，有一套完整的标准:第一，这个品牌必须建立稳定的国际影响力;第二，其全球市场地位必须处于持续强势局面;第三，企业必须做到在一个相对长的时间内持续盈利。相对这三大标准而言，企业一时的盈亏，很难说明问题。

    拿上述三个标准来衡量正在国际化道路上艰难前行的中国企业，可以说，到目前为止还没有一个达标者。但有一点我们必须保持非常清醒的认识:中国服装企业要想存活，必须走出去。因为我们接受了WTO的规则，国内市场已经逐渐国际化，你不走出去在国际市场上练得一身国际功夫，如何能在跨国公司群雄逐鹿的本土市场有生存空间?当今世界，70%的经济活动控制在大大小小的跨国企业手中，中国不抓紧时间培育一大批自己的跨国企业，怎么可能在这全新的世界经济、贸易格局里找到自己的位置?

    服装品牌国际化竞争的战略要点

    不可否认，与跨国服装公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的服装品牌都是弱势品牌。如何以小博大，以弱胜强，需要认真的战略筹划。我们必须了解服装品牌竞争战略的基本规律，掌握品牌国际化竞争方面的战略要点，才有可能取得竞争的胜利。

    服装企业实施品牌国际化战略，首先要解决品牌超越地理文化边界的能力问题。

    服装品牌的背后是服饰文化，正是品牌文化的丰富内涵支撑着品牌的知名度和美誉度，使品牌的影响深入到消费者的内心，落实到消费的行动上，从而提升着消费者对品牌的忠诚度。没有文化内涵的服装品牌缺乏吸引力和想象力，自然难以形成市场影响力，因此也难以走出国门。那么富有文化内涵的品牌就一定能够走出国门吗?这正是我们要讨论的品牌超越地理文化边界的能力问题。有些品牌虽然富有文化内涵，但是，这种文化是汉语言文化，并且是以“方块字”为载体的文化，这在超越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多。从国际化的竞争战略考虑，汉字比较不利于跨越地理文化边界，图形和拼音相对容易。譬如红豆男装，“红豆”品牌在汉文化中始终是友情、亲情、爱情的象征。“红豆”品牌的国际化首先主要是在海外华人的范围内展开，进一步的扩展是对汉语文化能够兼容的国家或地区，如红豆集团在日本建立了子公司而且发展得很快，就是日本人能够理解和接受红豆的品牌文化。而在欧美国家，红豆就必须以拼音商标，并辅以广告解释，证明这是“爱的种子”，才能被逐步理解和接受。

    培育服装品牌超越地理文化边界的能力，首先要在品牌设计上做到简洁醒目，能被异域文化所接受。如果在品牌设计方面一旦存在根本缺陷，往往就很难培育超越地理文化边界的能力，甚至会成为某种障碍。有些品牌，即使在国内是名牌，但是由于在原初的设计上存在问题，也比较难以提高超越地理文化边界的能力。西方社会不太望文生义，一般消费者不会对服装品牌究竟是什么涵义刨根问底。所以，在品牌的设计方面，最需要注意的就是:简洁醒目，朗朗上口，便于识记，易于传诵，有吸引力和亲和力。

    在超越地理文化边界能力的培育方面，品牌设计只是基础性工作，更重要的是品牌策划艺术。一个服饰品牌，设计是有限的，策划是无限的。针对不同的社会背景和地域文化，可以通过品牌策划重新赋予品牌新的服饰文化内涵。这种新的品牌文化内涵如果自然地融入当地的文化背景中而不被排斥，就能够获得自身品牌文化的渗透力，从而就可以使品牌所代表的产品被充分认识和接受。

    服装品牌国际化的战略策划是在充分认知当地文化的基础上所进行的品牌价值理念策划、品牌形象策划和品牌广告策划。首先是服饰品牌价值理念的策划。你这种服饰究竟要为当地消费者提高一种什么样的价值理念?这种价值理念策划就是要建立对品牌的关键性意识形态，揭示品牌的精髓并保证其产品体现。其次，要赋予具体的品牌形象，由具体的形象识别来表达产品的个性和所蕴涵的价值理念。服饰品牌形象策划就是要建立品牌的形象识别系统(CIS)，无论是色彩、线条、图形，还是形象代言人，都要突出品牌的个性化特征。最后，要进行适合本土文化的广告策划。

    服装品牌国际化战略的第二步是国际营销的网络建设问题。具备了超越地理文化边界的能力并不等于就能够占领市场。许多男装企业的老总都为没有国际营销网络而苦恼，他们痛感没有自己的国际网络而使企业的品牌营销频频受阻。网络建设问题需要一个历史过程，近年来力图发展国际市场的男装企业开始有了品牌意识，痛感没有品牌只能“为他人做嫁衣裳”的困窘，力争创造自己的国际品牌。但是，这既需要投入，也需要过程。国际市场的消费者认可一个来自发展中国家的品牌，是需要在反复消费的过程中才能够完成的。

    服饰品牌的网络建设一般能够采取的策略措施主要有：第一，把自己的品牌产品通过国外有影响力的经销商全权代理，进入经销商的渠道，就可以借经销商的营销网络进入市场，逐渐获得市场的消费认知和认可，品牌的影响力和知名度会逐渐上升。第二，通过合资合作的方法，与国外有相当知名度和品牌影响力的跨国公司进行合作，在让出部分国内市场的同时，借跨国公司在国际市场的网络销售自己的品牌产品。第三，采取合资之道，合并市场份额。有了一定资本实力的名牌企业，要建立自己的国际市场销售网络，也完全可以考虑在国外寻找有一定市场份额和销售网络的合作伙伴，采取并购的方式借壳上市，直接赢得一个销售网络。

    服装品牌国际化战略最重要的一步是本土化问题。如果能够把品牌的本土化较好地解决了，品牌的国际化战略也就有了成功性的标志。由于跨国公司的服装产品、服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到我们的经济生活中，因此，这种品牌的影响力必然要通过品牌文化的本土化，才能被日渐认识和接受。许多国际服装品牌正在中国深入人心，它们赢得了中国市场消费者的口碑。为了更大规模地占领中国市场，跨国公司正在加紧推行新的本土化战略，许多国际男装大牌的大区总部纷纷迁移到中国的中心城市如北京或上海。毫无疑问，把产品、技术和人力资源管理等融入本土化的品牌之中，通过品牌的本土化，进一步彰显其品牌的市场活力，是国际服装巨头在中国发展战略的重要一环。

    如今，许多中国的男装企业正纷纷（或准备）走出国门，努力开拓国际市场。在服装品牌战略的国际化方面，需要解决的问题是很多的。目前应该集中精力培育品牌超越地理文化边界的能力，扎扎实实地建立国际营销网络，努力实现品牌文化的本土化，真正融入到所在国的本土文化之中，才能真正赢得市场，并逐步提高品牌的国际竞争力。

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