23个营销业务员的格力

未来市场在地球另一面��

专业化的公司最大的危机往往是产品的市场，一旦饱和，庞大的规模就成了负担。格力认为中国的空调还有十年可做。在这之后，格力，也会开发新产品。10月朱江洪亲自往巴西开发格力新的市场。成立格力巴西销售公司。开发巴西市场和格力的野心有关，因为巴西气候与中国相反。因此中国空调销售淡季正是巴西空调销售旺季。如果巴西市场发展后，格力正可以在全球形成两个旺季。��

目前格力已在巴西销售1万台空调，明年目标2万台，计划在五年内达20万台，由于巴西没有与格力抗衡的空调公司，因此有巴西经销商认为格力可占领巴西空调16%的市场。据了解目前进入巴西的障碍是安装问题。在巴西安装空调，要800美元，5个工人干上三天。格力进入巴西市场希望能通过技术培训，缩短安装时间为3个小时，降低成本。格力已看得很远。��

蓝领工人工资比白领高��

和其它电器厂不同，格力流水线上的一线工人收入高于普通白领，均在2000元以上，而且格力每年都要请全厂3800名工人和职员15天飞机来回到各个名胜地旅游。在淡季，全厂工人集体出动，景象壮观。在其它厂家纷纷压低蓝领工人工资，以降低成本时，朱江洪认为每一个蓝领工人是质量控制的关键人物，必须增强其荣誉感与凝聚力。��

所有分配到格力的大学生，都有三个月在空一、空二、空三车间装配线上干活，大学生们苦不堪言，已体会到蓝领工人艰辛和生产实际操作，对收入并不抱怨。一位曾在车间实习的大学生告诉记者：当时在装配线上，加班到晚上11点，朱江洪亲自到车间，和工人一块工作。��

23个营销业务员��

说来难以置信，格力只有23个营销业务员，而它的对手春兰有近1000个营销业务员。�ピ�1996年格力正是靠销售副总裁董明珠率领23个业务员打败了春兰近千人的营销队伍，其中关键是建立一级经销商控制二级经销商的网络。二级经销商出问题，拿一级经销商开刀，诸如停止供货等，格力首先发明了淡季返利，延长淡季等给经销商实际好处的办法，同时控制营销业务员的权力，业务员只负责与经销商沟通和控制价格，格力业务员自称最清贫，拿客户回扣，一元钱以上，一律开除，目前已开除或主动辞职10人，而且不是以销售量考核，而是看业务员与经销商协调工作量，这样用于激励业务员的钱投给经销商。以重庆为例，春兰有150人的销售公司，而格力只有5个员工(一个是业务员，二个是开单，二个是售后人员)却创造了3亿销售额。格力让利于经销商，放手让其扩大规模二中线获利。格力在每个地区只有有限的一级经销商，而且无论销售额大小平等对待，这是格力成功的关键。格力1997年没有一分钱应收帐款，全部是先交钱再提货，1998年淡季销售上升50%，1998年销售年度已达150万台，增长30%。然而董明珠称：在与春兰商战中，销售固然功不可没，但如果没有格力的核心能力，开发技术和质量控制，扩大销售网和维持小规模的维修网都是不可想象的。

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