五粮液开炮暗流激荡

    大刀阔斧

    这是一次很意外的调整。不仅让五粮液的经销商们大感意外，连五粮液公司各片区的销售经理们都有些措手不及。一是因为2005年五粮液才将原来的八大销售片区模式调整为30个直属销售片区，不到一年又全部撤消了。二是对自销品牌重新调整，确定了以五粮醇、五湖液、尖庄、火爆、三杯爽、干一杯、两湖春、现代人等8个品牌为主体的销售框架。三是对重新规划出的自销品牌实施品牌经理体制。据了解，正月初二五粮液公司就要求销售经理开始上班，初四宣布调整决定，在片区负责人中展开了品牌经理的竞聘。

    记得在2005年由八大片区变成30个直属片区时，五粮液对营销队伍进行了大调整，大区经理和区域副经理采取能者居之的方式，对于各项指标都下滑的大区经理淘汰为区域副经理，区域副经理淘汰为营销员。不难看出，五粮液公司的意图是减少中间层次，提升市场反应速度，以赛马方式激发销售人员的积极性和创造性。在调整初期，很多经销商都认为这是一个十分积极的信号，至于效果大家都持一种观望的心态。

    从2005年情况来看，30个直属片区的销售体系使五粮液公司在统一管理上逐渐暴露出了弊端。据知情人士透露，公司销售管理高层必须面对30个直属片区负责人，忙得快有些管不过来了。事实上，还有一个突出的问题是片区变小后，每个片区所管辖的品牌数量并没有减少，几乎是一个人手里抓着一大把品牌。由于受到片区考核的影响，每个片区都愿意推那些好卖的品牌，进而影响到五粮液自销品牌整体上的协调发展。为了解决这些问题，五粮液自销品牌的单品牌独立运作思路才悄然浮出水面。

    2006年五粮液的这个惊人之举，不仅仅使销售体系发生了改变，同时也使五粮液的品牌矩阵发生了根本性转变。一方面是品牌经理体制。有关专家指出，以前在集权化程度较高的五粮液公司，公司的总经理实际上也就是整个公司品牌的品牌经理，但五粮液实施的是多品牌战略，这需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售，或者说要求有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。如今五粮液实行品牌经理体制能够缓解矛盾的一面，把品牌管理的职能下放到各品牌经理，可以大大地提高单个品牌的竞争力。另一方面，此番对自销品牌的调整，使五粮液“1＋9＋8”的品牌战略得到升华，进一步明确出来的八个全国性品牌成为五粮液品牌战略中的生力军。

    八支令箭

    以品牌为单元的品牌经理体制的做法，或许可以反映出五粮液的基本理念：每一个品牌都必须独立，必须独立地建立价值定位，独立地在市场上找奶吃。但它们也都有一个共同的使命，那就是以做大做强五粮液为终极目标。在调整完毕后，五粮醇、尖庄、干一杯、五湖液等8个品牌的品牌经理们便背着令箭上路了。
在这些品牌中，五粮醇可以说是目前市场上颇具竞争力的一个品牌。2004年下半年以来，五粮醇的销量增长较快，在中档酒市场上的品牌影响力逐渐增强。关于五粮醇的成长性，《糖烟酒周刊》已多次撰文发表看法（如《五粮醇的新赛点》），本文不再赘述。可以肯定的是，经历这次调整，五粮醇理应获得更大的发展空间。

    产品结构相对完整的五湖液，以前是总代理品牌，现在公司收回重新打造成重点品牌。五湖液品牌经理陈家林告诉记者，这对于打造五湖液品牌是一个非常及时的调整。据了解，五湖液当前确定的重点市场有四川、河北、陕西、重庆、江苏、上海等地。陈经理表示，将根据市场、定位及时调整营销策略，使五湖液成为五粮液旗下一个名副其实的强势品牌。

    尖庄是和五粮液一样老的产品，产品的知名度高，在国内低价位市场上的占有率名列前茅。而从市场覆盖率来讲，另一个重点品牌火爆也与尖庄不相上下。价格很透明，是摆在这两个品牌操作者面前的挑战。不过，尖庄、火爆的策略调整在2006年势在必行。如尖庄品牌经理陈羽中表示已有了应对之策，一是逐步提升价格，稳住零售价保证一部分渠道利润，达到稳定渠道的目的。二是梯度开发向中高价位的延伸产品。三是选择年销300万元以上市场局部推广新产品。

    三杯爽、干一杯和现代人自2005年被五粮液重视起来后，北方市场的拓展一直是重中之重，在局部市场上也取得了不错的业绩。这次调整应该是一个契机，但他们肩上的担子也更重了。如三杯爽品牌经理张克勤介绍说，三杯爽在2006年的重要目标就是要解决市场遗留问题，实现经销商队伍的升级和渠道结构的升级，同时优化产品结构和实现产品档次的升级。当记者问及三杯爽的重点市场规划时，张经理坦承：哪个地方做得好就是重点市场，做得不好把它当作重点市场也没用。一旦确定了重点市场，公司就会重点投入。

    主打中档价位的两湖春以前仅定位于湖南、湖北市场，入围8个全国性重点品牌后，据介绍它仍将立足两湖，面向全国。2006年两湖春的目标是培育市场、打造网络，逐步提升品牌。两湖春品牌经理田长春表示，做市场本来就是个解决问题的过程，站在新起点上的两湖春要根据具体情况，进行区域分布；产品结构会考虑不同区域市场、渠道进行调整，产品线也将丰富和完善，目前确定主打的有嘉宾、迎宾、上宾等几个系列。

    在品牌矩阵的构建上，按照五粮液公司的设想，在这8个品牌和其他自销品牌之间也会采取赛马方式来完成优胜劣汰的更新换代。江南古坊、春夏秋冬等将在2006年重新发力，成为潜在的内部竞争对手。如以前在华东市场小有销量的江南古坊，今年将开始面向全国市场。不过，据江南古坊品牌经理陈建荣介绍说，今年只做几个重点市场，华东、西北是明确的，再在其他地区选一两个。提及销售目标，陈经理表示，按说第一年做个几千万就可以了，但公司给了这个机会就要紧紧抓住，争取打造成一个成功的二线全国品牌。

    据了解，在给每个品牌制定了目标和任务后，五粮液公司也给怀抱令箭的品牌经理们打了一注强心剂，那就是要贴近市场，贴身短打。这是五粮液这次品牌布阵和强调独立运作的一个重要原则，也是对五粮液早就提出来的“三个转变、四个贴近”营销指导思想的继承和延伸。据有关负责人介绍，目前这些品牌在市场运作上将具有很大的灵活性，从产品设计、包装、广宣形式、营销方式到促销活动等环节，每个品牌都将贴近市场、优化资源配置、决策及时灵活，把五粮液公司的营销理念落实到位，并希望从此能够有一个爆发性的突破。

    与谁争锋

    五粮液公司透露说，多品牌独立运作是方法，不是目的。但其目的性昭然若揭，那就是通过多品牌大规模全国化的市场运作，挤占渠道，抢占市场份额，争取从中档市场拿到更多的利润，进一步扩张品牌实力。试想一下，五粮液八箭齐发的合围态势，必然会对现有的市场格局产生深刻影响。

    从记者了解的情况来看，在产品还来不及做多大调整的情况下，五粮醇、五湖液、尖庄等8个品牌的“挑担者”首先开始了尽快抢占渠道资源的工作。而最近一段时期内，经销商们恐怕也要忙碌起来了，或观望或选择。从经销商反馈的信息来看，这显然是一种商机，因为一直以来五粮液系列品牌都有较高的市场接受度，推广起来相对容易。但在营销操作层面上，大家还需要观望。也许经销商的这种观望心态不是没有道理的。以往由于支持不够、利润不高、市场反应速度慢等问题，就已经形成了一些经销商吃不饱，市场开发不够的事实。

    为了尽快抢占终端消费者资源，扩大产品的市场占有率，就必须吞食竞争对手的分销网络，再造五粮液系列品牌的黄金分销通道。分析中我们发现，五粮液自销品牌原来所依赖的传统分销渠道与营销网络，在市场竞争变数越来越大的情况下，渠道的修复、完善和扩张，是它们面临的最大问题。纵观白酒市场现状，渠道成功的关键在于两点：给分销商丰厚的利润和强势的终端拉力。从市场调查的情况来看，如果五粮液自销品牌站在“利润”和“终端销售拉力”这两块跳板上，只要有一块取得突破性发展，它们的渠道和销售便有可能达到“掠夺式拓宽”的目的，同时必定会对其他品牌形成压力。

    不能否认，这些品牌首先面对的是一种相互间的竞争。道理很简单，渠道就那么宽，成熟的分销商与分销网络变数也不大，所以渠道再造便成了在“有限的渠道资源里的新一轮掠夺运作”。这应该是近一时期新上任的品牌经理们急匆匆奔波于各地的一个动因。对此，不少经销商都心存疑虑：是否会引起内耗呢？从这些品牌目前的产品定位、价格定位和渠道网络等方面来看，这种担心是有可能发生的。不过，五粮液似乎更愿意在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，这样会比扩大单一品牌容易得多。五粮液的品牌经理在采访中也表示，相互间的竞争是难免的，但各品牌间既有竞争又有合作，其主要目的是维护五粮液的品牌格局，从而保护整体的利益，化战为和。

    根据这个思路，如果五粮液竞合策略能得到进一步的延续发展，那么首先带来的必然是白酒行业渠道层面的激烈竞争，随后就会体现在市场份额的变迁上。可以预见的是，一旦五粮液自销品牌在市场上把蛋糕越做越大，就像金六福异军突起让竞争对手头痛一样，整个白酒市场格局必将发生变化，而更多的经销商可能因此找到一个个新的兴奋点。

    【评论】

    转身看五粮液，调整凶猛

    作为一个优秀的企业，在市场中总是要举手发言，而且发言通常与众不同。历经市场考验，五粮液有一套对于企业，对于市场的方法。

    从率先施行品牌买断到狠砍买断品牌，从大规模发展专卖店到大力度“删除”经销商和专卖店，乃至一次又一次地价格跳高，在白酒行业内五粮液总是表现出它的过人之处和特立独行的一面。记得在大幅涨价时，山东供联糖酒有限公司总经理许大同就对记者说过：五粮液有能人，有很多值得学习的地方。回过头来看，五粮液的市场意识和快速反应能力在业内的确是首屈一指的。而市场也已经证明，五粮液每一次的大调整，都可以看成是在整合利用市场机会，从而稳定市场、拓展市场。

    在名酒企业的营销体系饱受非议的情况下，又是五粮液率先大刀阔斧地进行片区改革，短短一年内先后两次调整了销售队伍。而从这次调整来看，五粮液除了在整合营销上进行积极的改革以外，更加注重了后续产品线的竞争。从现有的市场竞争角度上来讲，即使有高明的营销策略与品牌策略，如果后续产品线跟不上竞争形势，就不可能满足细分化的市场需求，同时也就不可能提高品牌的后续竞争力量。经过这一次调整，五粮液在中档市场和全国市场的战略布局更加清晰起来了，一批有力的种子正在这块土地上暗暗发芽，整个白酒市场的竞争也许将从此翻开新的一页。

    从更深层次的意义上讲，五粮液的不断调整至少还说明了一个问题：在战术层面上，五粮液并没有哪一种相对不变或永远正确的思维套路或思维模式，它往往需要根据企业的发展状况、市场竞争环境与竞争因素来灵活制定。这也是一种重要的竞争力。

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