李桂荣：AB不会成为青啤第一大股东

本报记者范淞璐边长勇发自青岛北京

2月中旬的春寒和薄雾并未阻隔明媚的阳光，从青岛啤酒（下称“青啤”）大厦18楼的董事长办公室望出去，湛蓝的青岛浮山湾——2008年奥运会帆船比赛会场尽收眼底。

如果去年青啤没有获得2008年奥运会赞助权,青啤董事长李桂荣感觉肯定不妙：如果两年后，坐在这里的青啤董事长看到的是一场燕京啤酒赞助的比赛将会是多么的无趣。此前，燕京啤酒曾是青啤争夺2008年北京奥运会赞助权的最有力对手。幸运地是，这一次，李桂荣赢了。

中等身材的李桂荣看上去谦和爽朗，镜片后的眼睛透出机敏的光。讲话不疾不徐，娓娓道来，音调偶或提高，多少显露出青岛人的一种率直和昂扬。他抽烟很多，接受《第一财经日报》1个多小时的专访后，烟缸里已经堆起了被他熄灭的六七支烟蒂。“没有办法啊！”李桂荣说。

青啤转变

“如果说过去遇到什么棘手的事，印象最深刻的恐怕还是彭总（彭作义）的突然去世。”李桂荣略一思忖，如此说。

“那天下午，我们5点钟刚开完会，5点半他还接受了一个记者采访，7点钟有个活动，中间有1个多小时的时间，他去游泳，突发心脏病出事了。我当晚赶到医院时，他已经没有救了，当时真的是非常棘手……接下来处理一系列的遗留问题也是很艰难的一个过程——好几年前的事了。”

在有中国啤酒业“枭雄”之称的彭作义离去之后，青啤之前活跃的一系列收购活动戛然而止，几年内青啤都在忙着解决其面临的各种问题，比如整合。因此，那一段时期内媒体上很少听到李桂荣和总裁金志国的声音。

“青啤目前最重要的问题是如何实现三个战略转变，从而成为一家真正意义上的国际化公司，”李桂荣对本报记者说，“国有化公司，从根本上是生产导向型；国际化公司是市场导向型。这需要青啤做巨大的、系统上的转变。”

“我认为，生产导向型的公司架构是以权力为基础，以服从为特征，对上级负责的垂直型架构。”中国的传统企业套用了政府的架构，这些并不适用于国际化竞争的要求。“青啤现在要打造的架构是：以共同的愿景为基础，以学习型组织为特征，对市场负责、对消费者负责的扁平化架构。这样要产生一个很大的变化，我们称作组织架构的改革。”

青啤组织变革的手术从2004年11月份开始设计,去年年底前这一变革完成。主要是：第一，建立了以品牌营销为主体的营销公司，取消了事业部。这样，以各种不同品牌为主体的营销公司，统领了几个工厂，工厂针对营销公司而服务，可以确保对市场负责，这样就从架构上保证了市场导向。也可以避免各营销公司之间的内部竞争，消除了摩擦成本。突出品牌的运作也集中了，层次减少。扁平化、市场导向。总部对工厂实行专业管理，质量、财务、大宗物资招标投标统一安排，“规模效应也就上去了”。

李桂荣透露，未来几年变革还会进一步深化，而且还有新的措施，如文化整合，价值理念的统一。“文化管理是学习型组织的标志，是国际化公司的标志。”

“5年时间能够成为一个真正的国际化公司，就很了不起了。”

现在不是国际化的最好时机

“青啤越来越是一个可畏的对手，”一位啤酒巨头老总曾私下对本报记者如此评论，“他的形象传播、市场动作非常敏捷。去年取得2008北京奥运会赞助权后的,我很快就在各个市场见到了反应，比如户外广告。

青啤距离李桂荣所说的国际化公司越来越近。不过，李桂荣却认为现在却不是青啤国际化的最好时机，尽管其目标是国际化公司。

“大家从情感上会希望青岛啤酒能在国际市场上成为主流，这可以理解，但目前不是合适的时机。”李桂荣对记者说。

“青啤要成为国际化的公司，不等于把酒卖到国外就是国际化。”AB是美国最大的啤酒公司，也是国际化公司，年产1400万吨，不过它的酒99%都在美国市场销售。“在国外开设的工厂极少，也就是在武汉有一家。”

百威也只是近几年才将市场建立起来，“进入中国市场后连续赔了6年”。

另外，“啤酒的国际市场是饱和的，近十年都是接近零增长，而在中国有两位数的增长，有很大的潜力。我们有本土优势，本土又有潜力，当然要先做本土。有了经验，壮大了自己，有了经济实力和人才储备，才考虑国际市场。积聚实力，最近几年还是要着力抓国内市场。”

在国外拓展一个市场要有极大的经济实力。“盲目的国际化，那是跟潮流，要吃亏的。”

目前对于国内市场，青啤非常关注大中城市及高消费区域，特别是青岛，以及青啤的传统优势市场西安，金志国多年前建立的优势至今保持着。华南市场尤其是广东市场也是青啤重点关注市场。不过华南市场产能增加太大。“300万吨的容量产能已经达到500万吨，集中着燕京、珠江、金威、雪花等几乎所有中国啤酒巨头。”

“在北京、上海市场上青啤开始有所起色，比如北京，以前的占有率比较低，80万吨的容量，只有几千吨。去年销售量达到了15万吨以上，今年的预计目标为20万吨。对北京、上海的市场不放弃。”

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