汤美娟解读TOM跨媒体整合

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TOM集团新任首席财务官汤美娟在上一份工作——平安保险公司首席财务官位置上为平安保险完成了与汇丰集团涉资6亿美元的参股交易，这宗交易当时引来了国内外金融界的关注。因此，当TOM今年中期宣布收购特纳广播旗下华娱电视时，外界有理由猜测汤发挥了同样重要的作用。

汤美娟坦率地说：“我到之后，他们（TOM负责并购的一班人马）已经和特纳广播谈得差不多了，讨价还价的过程我没有参与很多。相反，作为CFO，我会更多地从华娱的财务指标进行分析：收购华娱后，TOM会得到什么？”

实际上，成立三年有余的TOM集团高举并购大旗，从一家纯粹的互联网公司逐渐转型为跨媒体集团，营收从原先的巨额亏损转变到2003年第二季度实现销售4.56亿港币、盈利1000万港币。在跨媒体领域一路高歌猛进之后，TOM的整合能力成为关注焦点。

履新五个月的汤美娟对此显然了然于胸，她的观点是，“我们现在是一家媒体公司，而非IT公司”。

如何定义整合？

“TOM收购的不同业务间是否能形成有效的协同”是TOM跨媒体遭受最多的疑问。

按照“跨媒体”概念甫一面市时的定义，所谓“跨”即指不同媒体形式之间实现内容的多次综合使用、对广告客户的一条龙服务，以及跨媒体公司在此种降低成本、提高产出的商业模式上获得的高于单一媒体形式的效益。但这个设想仅仅是一种“理想形态”，当TOM收购了纸介印刷、户外路牌广告、体育广告传播以及互联网之后，跨媒体销售和运营并未如预期的那样有显著表现。

“可以透露的数字是，我们已有超过6500万的收入是通过集团旗下不同形式的媒体联网销售实现的。举一个最现实的例子，我们刚刚完成了对华娱电视的收购，在今年最基础的调整到位后，明年我们要告诉观众‘华娱重新开始’。这期间要扩大华娱的影响，大广告必不可少。我们的网站、印刷出版物、户外广告以及体育娱乐都会为华娱做推广，这种声势是一家在大陆落地的外资电视台很难做到的。”汤美娟说。

当然，这只是TOM集团自身对跨媒体资源的利用，而收入扩大还需要去客户那里寻找。一个大品牌不会只在一个城市、一种媒体上做广告，TOM的制度是在互联网、纸媒体、户外和体育四块业务之间建立一个委员会，定期碰头研究彼此的大客户。

汤美娟解释说，跨媒体概念的整合不仅仅是整合销售，而是要看并购之后的效益有多大？这点在市场规模较小的台湾地区出版业务有突出体现。TOM在台湾收购的印刷、出版业务合并后，运营成本降低了10％，但在台湾消费类杂志图书市场的占有率达到了30％－40％；在当地电视和报纸媒体中，TOM收入规模排第四，利润额却处在第一位。

当然，这些效果都产生于市场规模小但相当活跃的台湾，真正检验TOM整合结果的还要看其未来主要市场——中国大陆。

财务整合并非易事

在大陆有十余年工作经历的汤美娟对大陆企业的财务有深刻认识。TOM作为香港上市公司，本身的财务基础并不差，但在“山中方三日，世上已千年”的收购速度下，被收购公司的质量、财务水准参差不齐，使TOM大陆业务整合并不容易。

TOM首席执行官王 称，TOM整合分三步走：第一步是财务控制，向旗下公司派遣财务总监，建立统一的财务制度，使资金、预算的管理规范化；第二步是程式管理，既保持被并购公司管理层的创业激情，又适应国际化大公司的运作、决策模式；第三步是人事调整。

最开始阶段，被收购公司与TOM集团的冲突来自财务汇报和审批权限。因为TOM要遵守香港上市公司的规矩，必须每月都快速结算，这给被收购公司带来很大压力；此外，在审批权限问题上，由于是双签制度，子公司的上报材料也会因为资料不完备而被打回。

“财务部永远是一个公司内最不受欢迎的部门，因为它负责管钱，来不得半点通融。”从安达信会计师事务所做到公司CFO的汤美娟分析财务在公司中的作用，“TOM旗下的每一家公司都有他们独特的地方，TOM集团本身也有侧重点，但建立一套财务标准很有必要。至于不同地方的业务差异，主要是习惯不一样，财务知识只要一个月就可以掌握，但沟通是最重要的。总公司的想法能否推行下去，重点在于执行的人。”

王 在评价TOM的收购程式时说，被TOM收购的公司绝大多数是没有办法自己独立上市的小规模公司。这就出现了深一层问题，这些被收购公司对TOM怀有很好的希望，并不是纯粹接受TOM的财务控制，而是希望TOM给他们带来更多的商业机会和发展保障。汤美娟认为，从这个角度说，TOM加强与被收购公司的财务管理，目的并不是猜忌和不信任。“他们一定对自己的业务很熟悉，但这些经验和感觉都只是形象化地停留于这些公司创始人的脑袋里，我的整合就是要把这些概念数据化，提高透明度，有财务分析。”汤美娟说：“这种做法对并购双方来说是互惠互利的”。

TOM市值将超过百亿美元？

虽然被视作TOM整合的最佳外援，但汤美娟的作用并不止于此。“不能说TOM要整合，就半年内什么都不干。我们一方面会加强整合，另一方面，只要财力和能力允许，外部出现好机会，我们不排除并购、配股、引入新的战略投资伙伴等扩张。”

7月初，TOM配售了4亿新股，每股作价2．3港元，超额认购率为1．5倍，共募得资金10亿港币；TOM旗下的台湾出版业务也在7月份与五家国际金融机构签署了一项价值4．26亿港币的循环及定期银团贷款。

“我们配售的15％会用于公司日常运营，另外部分用做公司发展，包括未来的进一步投资项目。应该说，这是一次成功的配售，也是过去半年间，创业板市场上规模最大的一宗配售，并且折扣率维持在了所有市场的平均水平，市场反应良好，股价并未因配股而下跌。”汤美娟乐观地说：“我们不排除进一步收购，但目前还没有明确目标。”

汤美娟进一步解释，判断一个公司收购价值并不仅仅看其能够贡献多少收入，“投资回报需要在一个较长的时间段内考评，一个现金回报低的项目如果能在战略上为公司的其他业务带来联动效益，也是值得做的项目”。

华娱就是一个这样的案例。目前在中国大陆落地的境外有线电视频道盈利状况都差强人意，TOM自己也承认，华娱在一年半载难以扭亏为盈。虽然有投资银行为此下调了TOM的投资评级，但对TOM来说，华娱并不是一个独立的个体，而是其跨媒体版图的重要一块。在TOM的媒体版图中，一直空缺的广电行业终于得以填补，使TOM能以一个完全意义的综合媒体形象面对客户。

履新之日，汤即表示，TOM目前的市值是10亿美元，希望在三到五年内把TOM做成一家市值百亿美元的公司，相信这个目标会对大中华地区的媒体行业产生深刻影响。这个目标的实现依旧会在很大程度上借助收购。但有数据称，中国并购案的成功率甚至不足20％，TOM这种商业收购模式在大中华区是一个异数。但对最终结果判断，关键仍在于整合过程中。如果TOM能够创造出高于收购前的业绩，其整合之道将和并购模式一样具有商业价值。

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