从经销到直销，S企业渠道变革

   陷入激烈竞争中的各行企业，都发现其竞争手段越来越单一，市场空间越来越狭窄。本来还可以苟延残喘的三四级市场，如今已经有众多的巨型战舰进入，无论是网络还是终端都是越来越拥挤。渠道扁平化和直销（产品直接从厂家到客户），就成为所有人的救命稻草。但变革除了面临竞争对手的堵截，其内部的秩序与平稳过渡更重要，换句话说，大家的竞争雷同时，区别就只在于看谁会先犯错误自杀。

　　以下就某工业企业销售渠道由代理到直销的转变，进行分析总结。本文不会对变化过程进行详细描述，而是讲述是哪些行为对结果产生了有效的影响，这样读者通过换位思考，更具有价值。同时本文也不是仅仅描写“渠道”变化，因为单独的渠道变化，而其他政策变动跟不上的话，渠道动荡会给企业带来灾难，如家电行业乐华公司在2002年遭遇的那样。

　　在此将该企业简称S公司，隶属于某集团销售中心，销售B产品，所在市场简称L市。

　　主要市场特征

　　1、市场竞争手段仍然以价格战为主。

　　①价格始终是最敏感、最重要的竞争因素之一。

　　②激烈竞争造成。

　　③对于技术含量、附加值低的商品，竞争手段往往单一，导致降价力度的大小要高于竞争手段多样性。

　　④出台价格策略对于时机的把握非常重要。

　　⑤变相降价手段趋多样化。

　　2、低端产品占市场主流。再多的企业、再多的品牌，取胜对手的归根到底仍旧是低价格。

　　3、对销售终端网点的控制难度很大。

　　受地理位置、经济发展水平区域差异大、单一网点的市场空间有限等因素的影响，导致网络布局分散而不均匀，城区网点比较集中而乡村网点相隔甚远，市场管理及信息反馈在准确性、及时性等方面存在不足，这极大影响了销售公司对终端的控制能力。

　　4、区域市场发展不平衡。

　　5、市场竞争不规范，影响因素有：　

　　①对手市场竞争手段灵活：

　　②市场竞争，由人际关系到制度取胜。

　　以非正常市场开拓手段对正常市场秩序造成的破坏，在长远发展过程中，又会制约自身市场的拓展。

　　③内部管理不善。政策执行出现偏差，也许过错不在于政策本身或者执行人员身上，而是执行过程中的执法尺度不一。

　　变革过程

　　S公司在L市的市场运作始于2001年，形式为办事处，市场开拓手段是发展经销商，依靠经销商网络资源与资金来开拓市场，管理手段是完成协议签订任务，给与季度返利，最高者年返利可达10万元。

　　业务操作办法是：销售人员负责发展经销商、建立销售网络、项目洽谈、管理市场、协调发货等工作；薪酬模式是提成制，无底薪，根据所管辖经销商的销量确定提成比例，年终和劳动竞赛时成绩突出者会有相应的奖励。

　　人员的管理属于命令式、粗放式，主要是基于一种强力的企业文化，而非效率和效益目标。

　　2002年在L市部分区域市场开始启动，2003年销售网络初具轮廓、知名度开始上升，借生产线在当地投产的机会，开始渠道改革；

　　2004年初开始组织结构变动：办事处升格为销售公司，拥有二次分配权，在下县建立分公司，负责完成所在市场的任务分解，市场划分非常细因此力度也较大，但分公司的管理职能要大于销售职能；

　　04年3月取消了中间商政策，执行企业经业务员到客户的“直销”模式，主要为了达到以下目的：

　　1、取消了中间环节，加强对市场终端的掌控力度，同时规范市场，避免无序竞争造成混乱局面。

　　2、将给经销商的返利，转化为给客户让利，从而增加产品的价格竞争力。

　　3、取消返利，减少企业负担的成本。

　　渠道变革取得了很大的成果， 2003年销量为20万吨，2004年增加到82万吨，同比增长400%。

1 2 3  下一页