陷入激烈竞争中的各行企业，都发现其竞争手段越来越单一，市场空间越来越狭窄。本来还可以苟延残喘的三四级市场，如今已经有众多的巨型战舰进入，无论是网络还是终端都是越来越拥挤。渠道扁平化和直销（产品直接从厂家到客户），就成为所有人的救命稻草。但变革除了面临竞争对手的堵截，其内部的秩序与平稳过渡更重要，换句话说，大家的竞争雷同时，区别就只在于看谁会先犯错误自杀。

　　以下就某工业企业销售渠道由代理到直销的转变，进行分析总结。本文不会对变化过程进行详细描述，而是讲述是哪些行为对结果产生了有效的影响，这样读者通过换位思考，更具有价值。同时本文也不是仅仅描写“渠道”变化，因为单独的渠道变化，而其他政策变动跟不上的话，渠道动荡会给企业带来灾难，如家电行业乐华公司在2002年遭遇的那样。

　　在此将该企业简称S公司，隶属于某集团销售中心，销售B产品，所在市场简称L市。

　　主要市场特征

　　1、市场竞争手段仍然以价格战为主。

　　①价格始终是最敏感、最重要的竞争因素之一。

　　②激烈竞争造成。

　　③对于技术含量、附加值低的商品，竞争手段往往单一，导致降价力度的大小要高于竞争手段多样性。

　　④出台价格策略对于时机的把握非常重要。

　　⑤变相降价手段趋多样化。

　　2、低端产品占市场主流。再多的企业、再多的品牌，取胜对手的归根到底仍旧是低价格。

　　3、对销售终端网点的控制难度很大。

　　受地理位置、经济发展水平区域差异大、单一网点的市场空间有限等因素的影响，导致网络布局分散而不均匀，城区网点比较集中而乡村网点相隔甚远，市场管理及信息反馈在准确性、及时性等方面存在不足，这极大影响了销售公司对终端的控制能力。

　　4、区域市场发展不平衡。

　　5、市场竞争不规范，影响因素有：　

　　①对手市场竞争手段灵活：

　　②市场竞争，由人际关系到制度取胜。

　　以非正常市场开拓手段对正常市场秩序造成的破坏，在长远发展过程中，又会制约自身市场的拓展。

　　③内部管理不善。政策执行出现偏差，也许过错不在于政策本身或者执行人员身上，而是执行过程中的执法尺度不一。

　　变革过程

　　S公司在L市的市场运作始于2001年，形式为办事处，市场开拓手段是发展经销商，依靠经销商网络资源与资金来开拓市场，管理手段是完成协议签订任务，给与季度返利，最高者年返利可达10万元。

　　业务操作办法是：销售人员负责发展经销商、建立销售网络、项目洽谈、管理市场、协调发货等工作；薪酬模式是提成制，无底薪，根据所管辖经销商的销量确定提成比例，年终和劳动竞赛时成绩突出者会有相应的奖励。

　　人员的管理属于命令式、粗放式，主要是基于一种强力的企业文化，而非效率和效益目标。

　　2002年在L市部分区域市场开始启动，2003年销售网络初具轮廓、知名度开始上升，借生产线在当地投产的机会，开始渠道改革；

　　2004年初开始组织结构变动：办事处升格为销售公司，拥有二次分配权，在下县建立分公司，负责完成所在市场的任务分解，市场划分非常细因此力度也较大，但分公司的管理职能要大于销售职能；

　　04年3月取消了中间商政策，执行企业经业务员到客户的“直销”模式，主要为了达到以下目的：

　　1、取消了中间环节，加强对市场终端的掌控力度，同时规范市场，避免无序竞争造成混乱局面。

　　2、将给经销商的返利，转化为给客户让利，从而增加产品的价格竞争力。

　　3、取消返利，减少企业负担的成本。

　　渠道变革取得了很大的成果， 2003年销量为20万吨，2004年增加到82万吨，同比增长400%。

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　　执行：

　　2003年开始 “执行”成为管理过程中最热门的一个词，柳传志先生说过：有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。

　　执行包括“干什么工作，什么人来干，用什么方法干”等内容，前两项都不是基层所能决定的，所以执行首先是管理者的工作。最终的效果，取决于“领导”，而不是“管理”，即管理者要做的是领头羊，而不是牧羊犬。

　　在初撤销经销商、建立直销网点的初期，业务人员在贯彻执行中心意图方面，存在着犹豫甚至逆反的心理，或者在执行过程中走形式、作表面文章。原因在于取消中间环节、直接运作销售网点与用户，势必会影响原有经销商的利益而遭到抵制，同时业务人员要直面销售工作中面临的巨大压力，在精力体力财力方面需要大量投入，习惯与惰性难以在短时间内得到主观改变的。　

　　在此过程中，销售中心领导没有简单的通过命令，传达工作压力、销售模式转换的重要性，而是本着发现问题、解决问题的思路，对S公司的工作进行指导、协调。他们深入市场一线，花费了大量的时间、精力对业务员到区域经理的角色转换进行指导，参与业务人员招聘、与客户和销售终端进行接触等具体工作。

　　管理者的做法，不会直接带来销售业绩的提升，而在于身先士卒的示范，增强了职工抛弃经销商走直销的决心和力度，找到了明确的市场操作办法，理顺了思路，从而确保S公司通过变革，实现了营销管理质的突破，最终取得较好的成绩。

　　渠道变革的过程中，保持业务员、客户的稳定，平稳过渡是十分重要的，家电业乐华公司

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　　★产品策略

　　S公司于2003年10月6日正式向市场投放产品，市场策略定位主要是针对中、高端市场，因此价格较高。但是由于此类市场空间有限，在当地生产和企业的品牌竞争力并没有显现出来。公司根据销售人员提议于16日开始投放一较低型号与价格的大众型产品，随即市场开始快速启动，市区比较大的工程项目开始大量进入。

　　2004年3月初，在生产工艺逐步完善、设备磨合成功等条件成熟后，公司开始生产高标号产品，依靠技术优势抢占高端市场。3月16日，根据部分市场的需求，结合公司的生产工艺，开始向市场投放一中间型号的产品，以弥补部分市场的空缺。

　　至此S公司真正实现了比较完整的产品线，有了同时针对高、中、低端细分市场的竞争武器，品种的多样化，满足了用户各方面的需求，市场竞争的回旋余地也开阔了许多。

　　★价格策略

　　价格策略的变动，伴随与产品策略，而非独立运行的，那些只要销量或市场份额，放弃利润的做法都是目光短浅且不会长久的。

　　S公司的产品销售具有季节性特点，因此价格变动主要是根据销售淡旺季进行的，基本是约定俗成的，淡季降10元，旺季涨10块，一年一般两次。而对于竞争对手的主动挑衅则反应迟钝，有些政策的发布是随意或反复的，在经营权已经下放的情况下，反映出来的是企业领导对于市场把握能力不强，此领导在利润目标实现方面有很强的原则性，但是在控制市场方面能力很弱，逃不出生产企业的瓶颈。

　　主导、主动，才是价格策略有效性的保证。　

　　★ 广告促销策略

　　企业选择直销模式，就必须拥有强大的市场拉动力：一方面要建立一支庞大的业务员队伍，另一方面就需要大范围的广告宣传，增加品牌知名度，影响消费者的购买欲望，同时加强终端网点的信心——该企业的直销并非是十分彻底的。

　　S公司的做法是：2002年11月在L市日报发布一篇题为《狼来了》的软文广告，引起了很大反响；2003年6月，在L市主要下县道路两侧发布了规模较大的墙体广告；03年五一、04年元宵节期间先后进行了区域公司最早的两次彩车巡游活动，都取得了明显的效果。正是产品宣传与品牌传达到了客户，才保证了直销运作的可行性。

　　宣传促销活动，追求借势造势，靠的不是蛮力与大把钞票，神州六号遨游太空期间，很多企业所发布的广告证明，没有自己的策略却一味跟风，只会劳民伤财。

　　★ 渠道策略

　　重点是：①建立办事处形成销售管理区域化

　　②一线人员本土化

　　S公司在L市的市场的布局，依托于比较健全的销售网络。这个网络是根据L市的行政区域划分，设立8个区域分公司——不具备法人和二次分配权，在当地招聘一线业务员，编织成管理133个乡镇、办事处的销售网点，带动6000多个行政村形成的市场布局。这个销售网络的建立，对于公司覆盖市场、及时传达政策、反馈市场变化，具有很大的价值，基本可以达到市场操作一杆到底的效果。

　　人员的本土化，是迅速了解和满足当地的市场需求、在短时间内迅速启动市场的最佳手段。业务员的招聘，既充实了销售队伍，增加了年轻的活力，增加了内部竞争空气，更好的利用了当地的社会资源，亦可借机挑选、培养后备人才，同时也是一项有效的企业宣传过程，可谓一举多得。

　　建立一支有效、精干的业务员队伍是件困难的事情，而且很难在短时间内完成；保持业务员队伍一定流动性同样很重要，至于如何稳定军心就在于管理者的把握分寸了。　　

　　回顾整个变革过程，还可以能够看到：

　　1、成绩不是一两个人所能取得的，也不是说只要是努力、付出了辛勤汗水就马到成功，业绩是很多主客观因素综合起来作用的结果，而不懈努力是根本保证。

　　2、销售政策的执行，除了价格策略的运用外，对市场的影响很多是潜移默化的，单一策略的实施，已经不会造成很大的市场波动，差别更多在于工作效率与效益的高低，这方面又很容易被掩盖和忽视，营销管理对于决策的科学性和细节要求，将会越来越高。

　　3、市场策略是没有绝对正确错误之分的，结果也具有不可预见性。不同的管理风格、看问题的角度、以及不同的人实施起来，导致的结果也不相同，因此不断发现问题、解决问题才是最重要的。