欲入世贸大循环打破“一条龙”传统观念

　　林先生“潜入”厂家一看：生产过程竟然如此简单！只要有成型的模具、配好的化工原料就行了。他高薪拉拢了十多个老师傅，欧特雅科技开发有限公司成立了。

　　第一步：找生产商。由于采用模具一次成型，无需烘烤，工艺简单，合作者掌握技术即可办厂。低门槛引来了众多投资者，欧特雅的生产网络日渐成熟，有了山东、辽宁、上海、河南等地一大批生产商。第二步：找销售商。欧特雅条件优越：产品可租可售,销售商卖了有钱赚,卖不了总部加价收回也能赚。第三步：统一调度，就近销售。将生产商的产品，就近发送至销售商的专卖店。

　　三方合作，降低了生产和销售成本，降低了消费门槛，扩大了消费群。欧特雅成为供应商，走上了一条良性循环的轨道。

　　入世保护期结束后，国内中小企业也将进入国际经济的大循环当中。然而，很多企业都认为，这国际规则“看上去很美”，真要实施，顾虑不少：1.眼前的钱赚得少了，产、供、销分离意味着利润被瓜分；2.没有安全感，合作难免“命悬于他人”，企业怕合作伙伴中途变卦，怕核心技术被窃取……怎么办？唯一的办法是，采用多种手段化解顾虑，利用在经济上相互依存，消除潜在危机。

　　一、靠专业化、规模化战胜一条龙

　　新宝公司生产电吹风、电熨斗等小家电。在当时，像新宝这样的企业遍地都是，竞争激烈。自己做产供销，新宝只能做三流企业，弄不好，就可能被市场淘汰。怎么办？贴牌！当对手还在为打品牌和销售操心时，新宝已经在生产上开足了马力。新宝靠生产的专业化，获得了大量的定单。和自己做品牌搞销售相比，虽然产品利润率降低了，但是靠销售量增加，弥补了利润率的下降，企业赚的钱不但没少，反而更多了。最让新宝得意的是：原来产供销一条龙的企业，不少都破产了；自己凭借专业的生产能力，获得了生存。几年下来，新宝由一个几十人的小企业，发展成为拥有员工近万人、厂房总面积30万平方米的集团化企业。

　　二、用多种手段化解顾虑，实现安全“分离”

　　1.用利益制约对方，防止中途变卦。

　　“这音响，没得说！”在招商会上，面对代理商，雷森电子厂老总邓礼把胸脯拍得“啪啪”直响。可任凭他磨破嘴皮，代理商的热情就是上不来：不铺货，说啥也没用。邓礼愁了：给代理商铺货，铺不起；自己建销售渠道，没人。正发愁时，朋友给他介绍了个人——才俊贸易公司的老总王才军。“你只管抓质量和款式，销售的事你不用操心！”看了产品后，王才军表了态。邓礼一掂量，还真行：自己建销售渠道，最少得2年，再等2年，企业早完蛋了；自己安心抓产品研发，等出了名，不怕生意不上门。可王才军变卦咋办呢？凭着自己的条件，邓礼想来想去，觉得只能是自己少赚点，把利润让出一部分给王才军。通常，厂商分成是三七开，邓礼调了——二八分成。对方若是变卦，每年至少损失100万，这就大大降低了中途出现变故的可能性。现在，两家企业已经合作4年多了，雷森音响已经走遍全国。

　　2.利用专业化扩大影响力，让合作者不敢轻言散伙。

　　“这价也太低了。别做了，憋气！”看着气急败坏的业务员，远达标识厂的老总林锡森苦笑着摇了摇头：“这活要不接，咱都得饿肚子。谁让咱们的产品不争气呢？”为了提高产品的科技含量，远达把所有的钱都投在了研发上。产品科技含量迅速提高，特别是大型灯箱，解决了使用传统灯管，灯箱表面容易出现暗影的难题。在海南汽车全国4S店灯箱招标演示会上，远达一炮打响，很多供应商提着现金来定货。现在，供应商与远达的合作非常稳定。市场前景乐观，但远达并不打算做市场：标识产品的顾客并不是大众，销售渠道很窄。自己做市场，不但公关成本高，而且会冲击供应商的利益。

    在吉林省，镇秋电子是DVD销售公司的老大。厂家都知道，要想在吉林省市场有销量，必找镇秋电子。为啥？镇秋电子的销售渠道最完整、最稳定！为了建设好渠道，全体员工齐上阵，连老板也定期下市场，及时解决渠道存在的问题；和多家物流公司合作，建立配送系统，保证发货准时、准确。像索佳、卓科等名牌企业，都一直与镇秋电子合作。

　　3. 利用多元化降低风险，不把鸡蛋都放在一个篮子里。

　　东绒玩具厂专门做绒毛玩具的贴牌生产，开始时，只有1家合作企业，不但价格被对方压得低，而且一到淡季，工厂就得停工。为了寻找更多的合作者，东绒玩具厂利用展会，寻找供应商；和外贸公司合作，承接外贸定单。现在，玩具厂的定单很多。

　　华人食品公司是专业的供应商，在销售方面，华人做了两点：第一是在目标市场招代理商。利用代理商了解区域市场、了解客户心理、良好的人际关系等优势，打开区域市场。第二是和沃尔玛等大型超市合作，超市开到哪，产品就卖到哪。有代理商的地区，由代理商负责供货，利润归代理商。

　　林富经贸公司做纸品的买卖，销售多个品牌的卫生纸。老板杨林富算得很精：名牌利润少，可用来充门面，毕竟人们觉得名牌的可信度高；杂牌利润高。他销售的产品中，名牌保持在4种左右，杂牌7种左右。的之所以多，不单是因为利润，而且还考虑到杂牌的企业实力弱，万一断货，可以用其他杂牌来调配。

　　4.用洗牌来规范合作方。

　　“在这片儿，我的渠道最完整。没了我，你宝洁照样玩不转。”代理商向宝洁公司叫板。宝洁公司也挺苦恼：换，舍不得；不换，代理商不服管束，做杂牌产品。道理很简单：杂牌的利润高！

　　最终，宝洁选择了对这些代理商进行清洗：撤销其代理权，在当地重新扶持一家新的代理商。宝洁的战术很有效：一方面，宝洁是名牌，日化产品的代理商都眼热。拿到宝洁的代理，不仅赚钱，而且还说明了代理商的实力和信誉。另一方面，老代理商失去宝洁，丢了利润不说，信誉和威信也受到了打击。这对于新代理商也是一种警示。为了稳住宝洁，新代理商憋足了劲干。

　　5.寻找合作伙伴要有选择，互相认同才是关键。

　　店大欺客，客大欺店。选择合作伙伴，最重要的是彼此认同。合作建立在认同的基础上，双方才有沟通的平台。“俯视”和“仰视”，都不是好的合作状态。当年，杭州的好乐多卖场日销售量惊人，供应商被卖场引发得双眼通红，认为产品只要进了卖场，就能赚大钱。好乐多也是水涨船高，不但提高进场费，而且还延长了结账期。很多企业根本视而不见，甚至借钱也硬挺着。没想到，好乐多倒闭了，这些企业一下就懵了，很多企业从此销声匿迹。

　　6.做好保密工作。

　　产供销分离，我的核心技术不就让人知道了吗？很多企业都有这样的担忧。有两点值得借鉴：

　　核心产品由自己提供。产品的核心部分仍然由自己掌握，生产商要做出合格的产品，必须使用供应商的核心产品。任何技术和秘方，都有被破译的一天，但破译方需要时间，这段时间，供应商可以提高品牌的知名度。即便被破译，供应商可以凭借品牌知名度，保证自己的优势。最典型的例子是可口可乐，它向生产商提供原浆。可口可乐的配方，已经有99%被人破译，类似产品也不少，但此时，可口可乐让消费者接受的原因，品牌影响力的效果远远大于配方的效果。

　　技术人员由供应商直接委派。供应商可以委派自己的技术人员，到生产商那里指导生产。为了确保技术人员不“倒戈”，可以采用区域轮换的制度进行规避。

　　市场经济越发达，社会分工越细化。一家企业，独立完成产、供、销已经越来越难了，只有投入全部精力，做精一个环节，才能生存、壮大。