柳传志：整合出现矛盾先“妥协”

    “有一次我在北大光华管理学院演讲，95名听众中，只有3人看好联想并购IBM的PC业务，其中有2名还是我们联想的员工。”

　　柳传志以联想与IBM的PC业务并购案为例，详细阐述了企业并购与后续整合的多项原则。

    ①“为国争光”是后话

　　2000年，联想的PC业务在国内已占有近35亿元的市场，发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一条是在国内市场多元化发展，另一条就是到海外发展。“2003年，联想高层用1个月时间对前3年的战略作了检讨，决定专注于PC业务并向国际化发展。”柳传志介绍说。

　　一般企业走国际化道路，一缺品牌二缺国际化资产。柳传志认为，要解决这两缺有两条路可走，一是自己积累，二是进行并购；前者所需时间较长，后者则风险较大。“巧合的是，2003年底IBM高层派人向我们伸出了橄榄枝，希望与我们合作。联想的管理层决定尝试并购，但当我把这件事拿到董事会上讨论时，却遭到一致反对———他们认为风险太大、难度太高。”

　　事后，有人说联想做这件事是出于领导业绩或为国争光的考虑，柳传志表示：“那些都是后话，当时最关注的还是企业的存活问题。因为全世界并购案中成功者仅25%，更何况像我们这种‘蛇吞象’的并购？董事会起初考虑否决，经过我们大量的工作后，才决定启动谈判，但仍未表态同意———可见我们对这个事确实极其慎重。”

    ②“烫手的山竽”变肥肉

　　柳传志说，在决定是否并购前联想仔细考虑过这样一个问题：IBM为什么要出售PC业务？最后得出的答案是———郭士纳主掌IBM以后，管理思路是以软件和服务为主，希望逐渐剔除硬件业务，出售PC是其整体战略的延续，而非业内传言的“套现”。

　　同时，PC业务在IBM是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山竽”呢？柳传志表示：“我们研究认为，双方存在很大的优势互补空间，主要表现为三个方面。”

　　首先是成本优势互补。IBM的PC业务毛利率相当高，达24%，联想的毛利率却仅有14%。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：

    第一，体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用。

    第二，管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元，这里就有很大的压缩空间。

　　双方合作的第二个优势是采购。IBM在采购芯片、硬盘等方面有其优势，联想则在显示器方面有采购优势。这里又有一块利润空间。

　　第三个优势则是客户类型互补。IBM的PC部门此前受整体战略所限，其PC通常只卖给大客户而不卖给消费类客户；IBM主要做大客户，联想做中小企业和消费类企业更为擅长；IBM最好的产品是高端笔记本，联想则是台式机。“经过反复计算我们认为，确实能产生一大块利润空间。”柳传志分析说。

    ③给杨元庆打“预防针”

　　并购在双方的谈判中一点一滴地完成了。“并购有利可图，当然也有很多风险，其中最危险的一关就是整合，特别是业务整合与文化磨合。幸运的是，双方在很多方面存在互补，所以整合效果比预期要好。”柳传志说。

　　在他看来，双方的工作语言相通，即双方的业务水平属于同一层次。“这点极其重要，如果没有这个大前提，就谈不上后面的文化磨合。”

　　其次，柳传志还特别注意到，IBM的业务是全球性的，而联想的只是在中国，因此刚开始时双方不存在各地人员直接碰撞的问题。这与惠普和康柏合并时不同：惠普和康柏在中国各有1000多人，但合并后他们在中国只能留下1000人。

　　同时，联想为文化磨合所作的大量准备也发挥了重要作用。“比如一些股东担心杨元庆做事风格太过执着，我们就提前反复做了预演，提醒他做董事长和做CEO是不同的，结果非常好。”柳传志介绍说，“元庆在并购的第一天对中国员工特别强调了三个词，坦诚、尊重和妥协，之后也向全体员工同样传达了，事实上大家基本做到了这三点。”

　　最后，柳传志专门强调了“妥协”的必要。他指出，如果一开始双方为一些问题，哪怕是为重要问题而矛盾频发，那么在是非未明之前，矛盾很容易上升为合作双方员工之间的矛盾。“因此，有矛盾时首要的是先“妥协”，搞清楚什么是更重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。”