走出尴尬—中国汽车企业集体]迷失

20年前的9月，上海大众的成立标志着“以技术换市场”这条道路的开始，那时的气氛热烈而欢快。20年过后，这条路被证明并不成功。中国贡献了自己的市场，但并没有换回想要的技术。而且，没有迹象表明，我们有希望能从老外那里学到技术。那么，等市场全部交换完之后，我们拿什么与老外交换？

张本盛/文

中国汽车行业现在的尴尬，是政府政策和汽车企业集体迷失的尴尬。汽车产业与家电产业同属组装加工制造类产业，在技术和市场结构性质上相近：如对规模经济有较高要求，经过市场竞争后形成较高的产业集中度等。然而，中国汽车产业并没有表现出家电产业那种积极的发展态势和竞争力，很大程度上是由于没有经历一个市场开放和充分竞争的过程。政府政策和拥有资源的企业迷失，能不能在目前暴露出的问题下得到解决，只能拭目以待。

对于中国汽车厂商来说，2005年汽车市场竞争继续惨烈，继而价格呈持续下降之势无疑是痛楚的，但钢铁价格的上涨则更是雪上加霜。“部分汽车企业需要学会通过成本企划控制成本，”丰田汽车（中国）投资有限公司总裁矶贝匡志小心翼翼地说，“日本汽车相对于美国来说也是后起之秀，但日本汽车通过严格的成本企划成为了世界汽车行业的重要部分。”

可以说，日本汽车得以在近十年成为世界汽车格局中的领头羊，通过成本企划的手段控制成本，节约资源是最主要的原因。丰田因不断深化其独创的精益生产方式，在汽车行业一枝独秀。本田也紧随丰田的步伐征战全球，即便是即将破产的日产汽车也在成本控制中成功复兴。

“节约并非盲目，之所以强调用成本企划的手段，是因为这与传统的成本管理有着比较大的差别。” 矶贝匡志说，“传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制。即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。而成本企划则突出，在一个产品设计生产过程中，对其成本在源头上的控制。”

矶贝匡志对中国汽车企业需要解决的问题可以说是一语中的。对于中国大部分汽车企业来说，对于成本的控制是执行低价策略，获取更多市场必走之路。这就需要学习日本汽车企业加强对成本的严格控制，消灭浪费。

“在制定新产品战略时，就要根据市场需求，设定新产品的目标成本，然后，在产品的企划阶段进行各项成本(如零件成本、制造成本等)分析，排除各种浪费成本的因素，将成本浪费消灭在产品萌芽阶段。” 矶贝匡志说。

比如，为了降低制造成本，在企划阶段就预设出日后批量生产过程中的各项条件，对生产的全过程预先进行透彻的分析，使企划阶段预计的制造成本基本就等同于日后制造现场的实际成本。这就等于在产品企划时就保证了批量生产成本目标实现的可能性。

在丰田汽车公司内部设有各类企划室，这些企划室围绕着公司的经营理念，分别从事事业战略、技术战略、环境安全战略、企业形象战略和地域战略等方面的研究，并广泛收集世界相关产品的市场情报信息，仔细分析市场需求，在此基础上确定出新的产品战略。

产品战略中包括产品的价格战略。根据产品的预计售价，成本管理人员按公司的收益计划、现实的生产环境等条件，制定出合理的目标成本。必须注意的是，这一目标成本不仅要参考当时的汽车成本水平和竞争对手同类产品的成本，而且还要预测到新产品投放市场时竞争对手在成本上可能发生的变化以及产品寿命周期内的市场变化。比如某一款车型将于两年后上市，所设定的成本目标是针对两年后投产时及以后5年的市场，而非仅以当年的汽车成本为基础。只有这样，设定的目标成本才具有市场竞争力。

目标成本的制定不是一件轻而易举的事，它是新产品投放市场后成败的决定因素之一，因此，丰田公司负责成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家。他们在从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，充分了解各部门的工作流程。这是因为，只有具备了丰富的现场工作经验，才能具备极强的发掘降低成本新途径的能力。这一点与中国汽车企业有着很大的不同，国内企业所谓的成本管理人员往往多是由对具体产品接触不多，对生产现场更是不大涉足的财务人员来充当。

由于产品成本是由多个成本项目构成的，汽车的每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分。因此，目标成本制定后必须进行分解，落实到每一个项目上。当然这个成本分解的过程并非凭空想象，而是成本管理人员根据多年积累的数据和经验，并通过和各关联专业技术人员共同探讨而得出的。

比如，对成本中占有较大比重的零部件成本，成本管理人员和产品开发人员就要对产品的构成从零件和功能两个角度展开分析，从汽车的发动机到车身上的每一个零件进行分解，设定目标成本，在设计上就要以最小的成本达成所需要的功能。同时，各制造工厂的生产技术人员与成本管理人员还要共同探讨现行的制造方式的优劣，通过改善现行的生产技术，引入先进的生产方式来达成最小的制造成本。

目标成本制定和分解后，为了确保其达成，在产品开发过程和制造工厂的生产准备过程中，必须进行预算成本(即预计的实际成本)的跟踪管理，保证预算成本逼近目标成本。“比如丰田公司，通常要采用评价会的形式进行各方面的跟踪管理，其中也包括对成本的管理。具体过程如下：在产品开发和生产准备过程中，分阶段设立了多个评价会，其中也包括成本评价会。在各阶段成本评价会上，成本管理人员总结前一段的工作并对预计的实际成本进行估算(即做出预算成本)，当然，预算成本肯定与目标成本有一定差异，有时甚至较大。那么成本管理人员必须和有关专业技术人员一道详细分解超出目标成本的部分，分析原因并提出解决的措施和手段，力求在后面的工作中使预算成本逼近目标成本。”

对于丰田来说，新产品投入批量生产后，仍然会持续不断地进行成本改善活动，其主要方式有：其一，扩大生产能力、提高生产效率；其二，与供应商形成长期稳固的合作关系，协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善，降低零件成本，进而逐年要求供应商降低供货价格；其三，通过全员改善提案等活动，强化成本意识，使成本改善贯穿于企业的所有生产经营活动中。

设计中国汽车产业

“中国汽车行业在硬件上什么都不缺，缺的是设计。”奇瑞汽车研究院院长许敏有些无奈，“尽管国内汽车设计的队伍庞大，但一些设计部门没有独立研发的愿望和能力。”这是国内汽车生产问题之所在。

这正如意大利汽车设计师乔治亚罗所言：“中国的汽车设计过于模仿西方，没有形成自己的风格，所以无法形成自己的流派。中国汽车企业，在制造硬件的投入上不比世界上任何汽车企业差，差的就是设计。”

目前中国汽车企业在设计方面基本上进行的都是“逆向工程”，即对产品进行结构分析及分解从而反求其制造过程、技术诀窍、设计方法、设计原理和设计思想。“这对于中国汽车这样后发展企业来说，是一个学习的阶段，但并非是解决问题的根本方法，中国汽车产业要实现自主，则必须实现设计上的自主。”许敏指出。

随着全球化采购的盛行，全球汽车制造商在产品质量和制造工艺上的差别已经微乎其微。因此，汽车厂逐渐把竞争的重点转移到了汽车的外观上。正如业内流行的说法：如今，设计是汽车的卖点。

在“生产决定消费”的年代，汽车设计不可能出现。因此，中国的汽车设计市场一度被国外汽车界称为中国汽车工业最后一块儿处女地。“错过多次发展机会的中国汽车企业，不应该错过这次机会。”

“国外汽车公司都非常重视设计，它的投入产出比较高，从国外缩短汽车开发周期中就不难看出，对设计的重视，也就是对市场的重视。一般来说，在汽车设计上投入1块钱，就有20块钱的产出。对汽车产业而言，它可以带动218个产业的发展。”许敏说。

在日本，早在经济起飞初期就提出一个在中国人看来匪夷所思的口号：设计救国。到上世纪八九十年代，日本汽车和其他工业产品开始横行天下，以至于让美国人大惊失色。今天在其很萧条的情况下其经济总量仍然排世界第二，这其中的缘由当然是技术和市场战略的成功，许敏认为，其“设计”的助推作用非同小可。而在韩国，“设计”已经成为一个庞大的产业，年产值达百亿美元以上。

“在设计领域，中国汽车企业最缺的不是创意，也不是缺乏有创意的人才，而是自信。是对汽车深度理解的自信。”许敏指出，“可以说车是一个民族性格或者形象的象征，德国车严谨、法国车浪漫、日本车经济、美国车大气。中国车是什么？我们要彻底打破外国造型的神话，否则无法形成自己的特色，外国人讲究差异化设计，而这些车型在中国却受到冷落。保守民族的中庸设计，恰恰得到大家认可。只有融入中国传统文化的车型设计才能在中国市场有旺盛的生命力，如不能对诸如此类的文化差异非常了解，那么设计出来的作品很难取得市场的认可。”

重建设计的自信，并成立设计研究院，使得设计研究院和生产部门能够充分沟通，这是最为关键的一步。中国汽车合资企业，已经有20年的历史，还是盲目的“拿来主义”，没有开发出一辆车。令人担忧的是，现在重复引进愈演愈烈，似乎看不到尽头。通过与国外公司的合资合作所花费的财力是直接从设计公司购买技术的十倍。这种代价无疑是惨重的。

汽车设计根据不同层次可分为汽车工程设计和概念设计，“对于中国汽车企业目前的设计实力，无法完成汽车工程设计，但却能胜任汽车概念设计，可以在多方面促进自主开发。”许敏指出，“自主开发是国人对汽车行业的一种期待，也是汽车企业对自身发展的一种责任。”

“中国制造”不是汽车行业的荣耀，“中国设计”才是新的主题。概念设计本身也是一种投资，也具有一定的风险，但往往不是冒险就是埋下了更大的冒险。也许有人会认为，泛亚曾经推出的麒麟和鲲鹏不适时宜，也许有人会看不上吉利推出的美人豹，但这总要比只喊“自主开发”口号更有意义，因为这毕竟实实在在地走出了一步。

“目前，奇瑞虽然已经成为中国自主品牌最为重要的汽车企业，具有先进的发动机厂、自己生产变速器、汽车研究院……一个更加大气的奇瑞已经初具雏形。但奇瑞汽车研究院规划，佳景公司只能设计低端车，日本设计中端车、意大利设计高端暂时不能改变。”许敏指出，“ ‘中国设计’的道路还需走得踏实。”

“民营资本”救市

在中国汽车行业，李书福永远是战士。“我需要一个和我并肩作战的战士，需要新的民营资本进入汽车行业，和我一起赛跑，和我一起作战。”李书福指出，“中国目前汽车行业需要由民营资本带来竞争的活力，需要一个竞争充分、真实不虚假的市场。”

对于吉利目前的生存空间，李承认确实已经比以往要广阔许多。首先是现在的吉利可以名正言顺的生产汽车，并可以代表中国汽车厂商参加法兰克福汽车展。用李书福的话说，“原来我们生产汽车像做贼一样，偷偷摸摸，抓住还要罚款，现在最起码可以大大方方去研究去生产去发展。”其次，目前政府鼓励自主品牌，并给自主品牌发展比较大的空间。

2001年到2003年，民营资本进入汽车行业曾经风生水起，一时间似乎大有中国汽车行业就此崛起之势，然而伴随着奥克斯等厂商的退出，民营资本能否承受汽车行业所背负的希望之重，成为人们反思的关键点。

“汽车工业发展跟其他竞争性行业发展一个样，中国20多年改革开放所形成的成果，不难发现，只要让民营企业参与，只要让民营企业去竞争，这个行业就有希望，就能繁荣，就能发展。当然我们也面临很多困难和问题，政府在让民营资本进入时虽然没有明确的限制，但事实上却存在相当多的壁垒。”李书福说，“国家对自主品牌的支持是喊得多，实质性的政策扶持少。税收我们一点优惠都没有，合资企业还可以几免几减半，我们是内资企业税收是一分钱都不能少的。”

有部分民营企业家认为，国家关于民营企业市场准入的政策已明显落后。同时，无论间接融资还是直接融资，对民间资本的开放程度都很低。由于融资渠道不畅，一些民间资本只得进行非正规的借款集资或股权融资，成本高、风险大，投资缺乏稳定性和可持续性。因此，政府应该明确给出准入的市场范围和时间表，从为国有经济服务转变成为全民经济服务，以便汽车行业能够健康发展。

对此，李书福认为只有三公、三严才能改变中国汽车行业的现状。三公就是公开、公正、公平，而三严则是严格、严肃、严密。“只有这样才叫做市场经济，在汽车行业里面明显感受到不公开不公正不公平，不严格不严肃不严密。我们觉得我们是很吃亏的，我们民营企业都很吃亏。”

民营企业在汽车行业还有机会，关键就在于是否找准了细分市场，同时也在于业务模式上是否有所创新，比如通过购买流通的大型汽车企业的股份，以投资者的身份进入等等。“中国的汽车市场巨大，并且具有多样性的特点，这就给不同的企业提供了不同的生存空间，”李书福说，“关键要看企业是否能够找到适合自己的快速发展模式，是否具备自我生存的实力。”

寻找合资企业中的主动权

“从研发到销售整个系统中，在对等的条件下寻找主动话语权，这是合资企业中中方需要加强的地方。”长安汽车副总张宝林如是说。

在汽车行业，“合资”是中国汽车企业造车的主流方式。自1984年北京汽车工业控股有限责任公司与戴姆勒-克莱斯勒公司合资成立北京吉普汽车有限公司以来，中国汽车行业吸引外资已经有了20多年的历史。3年之前，世界9大汽车跨国公司(通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田、雷诺-日产、标致-雪铁龙集团、本田、宝马)都已经进入中国。

中国的汽车整车合资(50%对50%的股比)，是政府为了保护国家汽车产业而对外资进入中国市场所做的硬性规定。因此，很多合资企业都不是两厢情愿自由结合的结果。随着WTO的条款逐渐深入展开，中国原有的合资模式也慢慢受到了挑战——原来中方拥有的政策、渠道等优势，逐渐失去了原有的作用，而我们希望用市场换来的技术，绝大部分却依然把握在外方的手上。很多汽车企业在合资若干年后，除了挣了几年快钱外，几乎什么都没有得到，现在反而处于“被边缘化”的危险境地。

据公开数据显示，中国汽车市场90%的份额是由跨国公司品牌占领。而合资企业的中方，虽然按照规定持股50%，但它们拿到手的实际利润却只有3成，另外2成被外方以技术提成的方式转移。即使这样，中方还被心理不平衡的外方公开指责为“在合资企业中贡献为零”。

有专家认为，合资企业是中国汽车市场的过渡产物，一旦中国对合资股比不再限制，不少合资企业将变成外方绝对控股的企业，甚至变成独资公司。那时，合资企业的中方如果没有足够的实力，就很可能被对方吃掉，或者被对方抛弃。

那么如何在合资企业中掌握主动权呢？“首先在合资合同中规定对等话语权，并形成良好的信任制度，尤其是在技术开发的环节，即使再大的问题，中方都不能做出让步。”张宝林把合资企业多年没有取得技术实力的增长归因于中方的主动退缩，是中国合资企业在技术心态上的一个缩影。

而在这个过程中，对自主研发的坚持是不可以缺少的，长安汽车将与外资企业合资称作是一场赛跑，而决定成绩的是在这场赛跑中对自主研发的态度。“在合资中获得平等地位和话语权，实现这些愿望的关键变量就是有组织技术和管理能力。而获得这些能力的平台就是自主研发平台以及围绕着这个平台的生产、配套和销售体系。通过自主研发的实践，企业对需要获得哪些技术和管理能力有清晰的认识，因此，也会有意识的、有针对性地去从合资中获得知识。”

比如，长安工程技术研究院的人，会经常招集长安派到长安福特、长安铃木的技术人员，向他们提出具体问题，让接触先进技术的他们帮助解决，或者让他们回到各自单位在实际工作中寻找答案。而长安从长安福特产品经理位置上被调回来的人，则被委以汽车研究院的所长重任，带领项目组展开工作。

“其次，是强化销售体系中中方的实力，中国企业在技术上没有优势，但由于对市场的熟悉，以及对渠道的掌控能力是决定合资企业话语权最重要的砝码。”张宝林说。汽车企业管理呈“哑铃”状，大的一头是产品开发，另外一头则是市场网络，中间小的是制造。如果合资企业的中方人在两头都没有更多的掌控权，中方企业只能充当制造商的角色，那么合资中双方的天平将会向外方倾斜。

“中国一些合资品牌汽车企业操控市场和营销网络的权利在逐步遗失，而这是比厂房设备流水线更有价值的，因为是一个企业的命脉。” 张宝林说。

丰田汽车（中国）投资有限公司总裁矶贝匡志：节约遏制“成本浩劫”

对于中国这样的汽车后发展国家，通过低价格进行强有力的市场竞争策略无疑是可行的，但中国汽车企业需要学会对成本的严密控制：首先应该建立一套完整的成本企划方案，并对该套方案进行最优化的分解，将汽车从设计、制造到销售各个环节梳理出来；其次针对每个环节进行有效的整合，消灭过程中可能存在的浪费。在一个流程结束之后继续加强流程的改造，使其成本降到可能的最低。

长安汽车副总张宝林：寻找话语权

让合资企业中中方挺起腰杆造车，是人们对合资企业真正的希望。对此，张宝林认为首先在合作的合同中，中方需要一个平等的对话权力，尤其是在技术研发内容上，绝不能为暂时的合作而妥协，并形成行之有效的信任制度；其次，中方应坚持技术研发。在合资中获得平等地位和话语权，实现这些愿望的关键变量就是有组织的技术和管理能力。而获得这些能力的平台就是自主研发平台以及围绕着这个平台的生产、配套和销售体系。通过自主研发的实践，企业对需要获得哪些技术和管理能力有清晰的认识，因此，也会有意识的、有针对性地去从合资中获得知识。

奇瑞汽车研究院院长许敏：设计救国

将自主研发进行到底，是眼下中国汽车行业以及国人认为中国汽车行业崛起的唯一途径。许敏认为这毫无疑问，但自主研发并非仅仅是研究汽车怎么制造，发动机怎么生产的过程。对于中国汽车企业来说，设计汽车才是最根本的出路。一方面，围绕目前国外核心汽车专利进行外围的设计研发，形成外围专利网，使得核心专利在外围专利的包围中降低其价值。另外一方面，设计是汽车行业附加值最高的部分，掌握设计将益于掌握汽车发展的脉搏。

吉利汽车董事长李书福：让竞争来得更猛烈吧！

中国汽车行业的竞争并不公平，尤其对于民营企业来说，李书福认为让民营资本进入汽车行业，并不是因为汽车行业是个资本密集型的行业，更大的原因是因为这个行业竞争并未透明。增加民营企业将会使竞争透明化，为此，他认为只有三公、三严才能改变中国汽车行业的现状。三公就是公开、公正、公平，而三严则是严格、严肃、严密。

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