小米的“滑铁卢”

　　2010年4月雷军创立北京小米科技有限责任公司，小米开始了爆炸式增长：2011年销售收入达到5.5亿元，2012年暴增至126.5亿元，同比增长22倍;2013年又增长至316亿元，同比增长1.50倍;2014年增长至743亿元，同比增长1.35倍，手机出货6112万台。

　　但是到了2015年，小米的增速大幅度放缓，销售额增长至780亿元，同比仅增长5%，手机销量超过7000万部，未完成8000万的销售目标。

　　于是雷军2017年初表态：“前几年我们冲得太快，创造了现代商业史上的成长奇迹，但也提前透支了一部分成长性。”

　　小米刚创立初期，正处于移动互联网和智能手机快速发展大环境中，且市场上缺乏低价格高性能的智能手机。当时苹果、三星代表着高价格高性能，酷派等国产安卓机以及众多山寨机则代表着低价格低性能，小米以低价格高性能好服务的方式进入，快速掀起了智能手机的风暴。

　　同时，小米采取轻资产运营模式——自己负责研发、设计、售后服务等，生产、物流配送环节全部外包。而在存货和供应链管理上，小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存。在商业模式上，小米推崇“软件+硬件+互联网服务”，即先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，再通过提供收费软件、增值服务、配件等方式变现。

　　值得关注的是，小米通过全方位的社会化媒体布局建立了数量巨大的粉丝矩阵群，打造出高忠诚度粉丝文化。其做法是将用户当朋友并让用户高度参与其中，通过让用户参与到产品设计、研发、软件升级、销售等整个流程里，与用户一起创造产品，与此同时，通过有效的饥饿营销，使得小米粉丝对其忠诚度极高。

　　虽说小米的成功的关键点是互联网思维，但小米的困局，也恰好是因为单纯的互联网模式。

　　首先，消费升级给小米模式带来重大冲击。根据国际发展实践，当一国或地区的人均GDP超过7000美元的时候，就会迎来新一轮消费升级，整体表现在更为追求品牌强、质量好的产品，而对价格的敏感度大大降低。苹果、三星自不必讲，而华为、魅族也开始一轮又一轮地冲击高端手机市场，但是小米却依然不得不继续依赖于“性价比”这一杀手锏。

　　其次，小米的生态系统缺乏真正的核动力。小米的偶像苹果公司生态系统的核心是获利甚丰的手机等各类硬件，而小米公司的硬件正由于利润率较低，难以承担起其庞大生态系统发动机的角色。尤其需要指出的是，一方面由于小米缺乏数以亿计用户为基础，其粉丝群的进一步扩大相对将更为困难;另一方面，手机类科技产品的用户忠诚度本身就不够高，即使如苹果和三星这样的强势品牌都难以一直保持用户的忠诚度，更遑论小米。

　　第三，缺乏有效的线下渠道。互联网运作的核心在于“O2O”，即线上和线下的有机互动，即使如淘宝这样强势的互联网生态系统，也开始通过线上和线下的有效布局来实现“新零售”，而小米一直虽然在线上渠道很强势，但是线下渠道却是其致命短板，这也导致其“O2O”难以良性互动。当企业发展到一定程度，必须高度重视短板理论，把企业的所有短板补齐。

　　小米公司的短板主要体现在两点：一是长期忽视线下渠道的开拓;二是供應链能力严重不足。

　　在这种情况下，未来小米的关键在于能否把作为生态系统核心的小米手机做强做优，也在于小米能否补齐自身的短板。而这，需要雷军拿出实实在在的解决措施。(本文作者系国家行政学院高级经济师)

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