中粮大悦城进入复制阶段 烟台项目7月初开业

 
    段俊华现在每天都要花上3个小时在烟台大悦城里“巡场”。

　　离2014年7月初购物中心开业不到两个月了，已签约的200多家商户中有一半以上已经进场装修。作为烟台大悦城的招商助理总监，段俊华“巡场”的主要任务正是严密监控每家商户的装修进度，并协调商户装修与商场运营部及工程部之间出现的问题。

　　这是一项琐碎、状况频出的工作。几乎每天，段俊华都要处理多起商户装修进度落后，或与商场内部管理产生矛盾的事件。不过他并不因此困扰——在他的电脑里，有一份名为《大悦城商业操作指引》的文件，内部叫它“宝典”，里面记录了类似情况的处理方法，截至目前，突发情况还没超出宝典范畴。

　　这份宝典是由大悦城总部商管中心牵头，组织多位类似段俊华这样的专业线员工共同编撰的。2009年，段俊华研究生毕业后加入了正在筹备期的朝阳大悦城项目，全程参与了餐饮品类的开业招商，后来又以短期支援的方式参与过上海大悦城的开业。3年前，通过内部竞聘，他被派到了刚要开工建设的烟台大悦城，作为招商助理总监负责项目定位策划以及全品类的招商。

　　宝典也被他用做给团队培训的材料。他刚到烟台时，招商团队都是从烟台和周边城市招聘而来，只有他一个“老大悦城人”。面对这个多数仅有百货业招商经验、甚至是一张白纸的团队，大悦城总部商管中心花了很多心思进行培训，帮他们建立起对购物中心的认知。购物中心这种业态自1990年代末在中国内地起步，和百货业有着迥然不同的商业模式和运营规律。在培训过程中，这本宝典对于团队熟悉大悦城招商管控流程颇为奏效。

　　段俊华自己也对宝典进行了更新与修订，他把与每家商户打交道遇到过的问题都总结成表格加入宝典中，又根据烟台项目的情况，对每个商铺可能的出租、解约时间做出预测。在他看来，朝阳大悦城的招商过程，并没有什么标准化的经验可以参照，只能把问题记录下来，之后再总结。而到了烟台，当时总结的内容都可以直接作为现成的模板参考。

　　“做招商的管理一定要把标准化、基础的东西做得足够详细，如果你管控的时间节点越细，对于未来运营的支撑就越能起到明显的作用。”段俊华说。对他而言，复制已有项目的经验，正在成为一种惯性的工作方式——关键是，这种方式能够确保烟台大悦城“看起来像一个大悦城”。

　　在做到第六个大悦城的时候，这个中粮置地集团旗下的商业地产品牌终于开始进入到复制阶段。

　　自2007年北京开业了第一家西单大悦城后，大悦城在7年时间内陆续开出沈阳中街大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城和天津大悦城5个项目。其中，朝阳大悦城的营收状况最为突出，2013年的销售额达到21亿元，增长率为50%。在电商冲击实体店的背景之下，朝阳大悦城成为购物中心展现竞争力的正面案例。

　　但和万达广场每年10至20家的拓展速度相比，大悦城品牌显然在扩张战略上过于保守了。中国的商业地产业仍处于规模至上的原始发展阶段，快速复制对品牌塑造极为重要。　　

　　2013年12月7日，为庆祝卡通形象Hello Kitty诞生40周年，天津大悦城携手Hello Kitty开启“环游世界80天”大型圣诞主题装置展之旅。有“钢琴圣手”之称的钢琴家马克西姆前来助阵。

　　大悦城之所以这么晚才开始复制经验，一定程度上是因为前5个项目中，有4个是收购而来，它们在体量大小、建筑形态，以及业态组合方面各有差异，这些“长得不太一样”的大悦城在外观上就缺乏可复制性。

　　不过，每个大悦城中的消费群倒是基本类似。在这些定位于“年轻、时尚、潮流、品位”、并被标上了彩色的“大”字型Logo的购物中心里，18至35岁的消费者是绝对的购买主力——这恰是规模化的基础。

　　第一家西单大悦城最早奠定了这种基调。

2007年年初，中粮集团从中冶集团手中收购了已建成的西单项目，并开始着手改造为西单大悦城。

　　当时，集中了中友百货、君太百货、华威大厦等百货商场的西单是北京年轻人集中的商圈。而刚开始涉足商业项目的中粮置地，在组团去日本考察后，也发现年轻人的市场具有无限潜力。

　　“西单这个位置没有商务性消费，而西单大悦城的体量又不足以做到家庭型的全客层，所以大悦城方当时就提出了要做时尚的、国际化的、引领性的购物中心。”曾以顾问方形式参与了西单大悦城前期定位策划的盈石集团研究中心副总经理郑瑞声回忆说，“再加上西单的交通半径大、人流多，做潮流且价格亲民的快时尚品牌，以及有国际精品时尚品牌是最合适的。”

　　西单大悦城将年轻人的生活方式分为约会生活、运动生活、前卫生活、虚拟生活等几种类别，以此将品牌按楼层归类落位，同时将不同消费层次的客群按楼层进行梳理。考虑到当时的西单商圈没有太多餐厅，他们又在其中设置了两层餐饮区。

　　得益于西单商圈一直以来密集的人流量，加之快时尚品牌开始大规模挺进北京市场，西单大悦城在半年内基本按预期完成招商，于2007年年底开业。

　　与传统百货全然不同的购物体验，精准定位的品牌组合，为西单大悦城吸引来大量客流量。这个建筑面积约为11万平方米的购物中心，在开业第一年就实现了10亿元的年销售额，并在开业后三年保持45-50%的年增长率。这同时验证了中粮对于年轻人市场的判断。

　　然而，他们并不太确定，如果脱离了西单商圈，“年轻时尚”是否还有复制的可能性。

　　2007年8月，中粮收购了靠近北京东五环的“银帆西雅图“项目，准备改造为朝阳大悦城。当时这一地块被一片新建的住宅区包围，这个被称为朝青板块的新兴住宅区是城乡结合部，既没有商业、消费传统，又缺乏西单商圈那种现成的年轻客群。

　　因此，在朝阳大悦城的筹备阶段，一直围绕“社区全客层”进行定位。2008年，朝阳大悦城与定位于中产家庭的日资百货永旺签约，将3.5万平方米的面积租给永旺，作为百货主力店。同时，他们在前期招商阶段，也引入了众多儿童及家庭消费品牌。

　　“西单大悦城在2008年成功的时候，朝阳大悦城的主力店已经签约，而且我们当时也犹豫，在这样的一个位置，到底有没有可能做细分客群。”朝阳大悦城总经理周鹏说。

　　中粮集团还是希望探索复制的可能性。在西单大悦城成为旺场之后，朝阳大悦城增加了年轻时尚的品牌的比例，但没有缩窄“全客层”的定位。这在后来被认为是一条“弯路”。

　　在朝阳大悦城开业两年后，周鹏算了一笔账：如果按投资回报要求，和当初社区全客层的定位，朝阳大悦城周边的社区人群并不能够持续支撑销售增长。“我们的财务指标、运营指标和客群指标之间的勾连关系不对，业绩可能很快达到峰值然后进入下滑通道。”

　　而当时，原本用以延伸客群覆盖面的永旺百货已经显现出了这种疲态。周鹏注意到，通过永旺进入朝阳大悦城的客流远不如朝阳大悦城为其导入的客流，而且，由于永旺的货品结构和客层定位偏中老年，其销售状况也不理想。

　　同时，受制于客群过于分散和销售业绩不理想，朝阳大悦城中的部分品牌也开始准备撤店，空置率甚至一度达到20%。

　　这些状况使得周鹏在2011年下定决心对朝阳大悦城进行调整。招商部的骨干员工被暂时派去运营部，来稳住现有租户；暂停所有招商工作，开始与信息研策部门和外部顾问一起探讨如何将朝阳大悦城回归到18-35岁年轻客群以及年轻家庭市场的定位。

　　朝阳大悦城在2012年正式与永旺百货解约，取而代之的是优衣库、无印良品、CK Jeans等在中国一线城市迅速崛起的时尚品牌，同时，在通向地铁入口的B1层，运营团队设置了一个包括创意家居、时尚饰品、药妆、轻食、特色料理教室等品类在内的生活市集，以期引领新型生活方式。

　　在全新定位下的品牌调整，配合主题展等推广营销活动，朝阳大悦城在2012年当年实现了营业额40%的增长，达到14亿元。

　　“朝阳大悦城与永旺的组合冲突对我们有一定的启发，在他们解约之前，我们已经知道永旺的经营状况不好，就对我们将要签约的尚泰百货重新评估，最终决定不继续合作。”天津大悦城总经理吴铮说。

　　作为近几年最后一个开业的天津大悦城，吴铮认为，前4个大悦城项目的经验和教训，让他们少走了不少弯路。

　　不同于其他4个大悦城，天津大悦城是中粮置地首个从拿地环节就开始介入的项目。这个由中粮主导设计的大悦城只有5层高，它不再需要类似西单大悦城和朝阳大悦城那样的跨层飞天梯将人流被动地导到高层，同时在动线、采光等建筑设计上也更为合理。

　　“年轻、时尚、潮流、品位”的定位，也在天津大悦城项目上被固定下来。在天津大悦城中，你能看到Zara、H&M、优衣库、Gap、i.t等快时尚品牌同样作为主力占据最重要的位置，其间穿插一些潮流品牌，餐厅被组合成特色街区，而南馆则集合了冰场以及儿童、家庭型的品牌。

　　“343体系”是目前大悦城项目中一条重要的招商指导原则。它要求新开业的大悦城项目招商中，30%的品牌必须来自被认为最能代表大悦城形象的“一类模块品牌”，40%的品牌也需要从总部的“二类模块品牌”中选择，它们通常会是能够贡献高销售额的品牌，而剩下30%则是根据当地特色进行规划组合。

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