柳传志：反思联想这一路

 
    本文为柳传志在近日举办的“反思成长”年会上的发言整理。柳传志从反思的角度，谈了联想从创办之初，到利用微创新逐步壮大，再到从蛇吞象收购IBM PC业务发展成至今全球第一大PC厂商一路走来的经验和教训，同时也分享了几个有趣的故事。
 
    90年代以前，因为政府认为电脑行业是一个战略性的行业，因此不让国外的电脑企业进入中国，但因为国产电脑价格高、性能方面又跟不上等原因，在93-94年，又选择了开放。随着 IBM、Compaq、AST等进入，倒下了一批国产电脑企业，比如长城电脑，后来成为IBM 的代工厂。
 
    联想当时也面临是退回代理商还是继续坚持，做自己的品牌的选择。好的是联想当时并未过多考虑对手有多强大，而是反思自己有那些不足。
 
    反思发现，尽管在当时国产电脑毛利润高达 28%，但联想生产电脑的成本就有 27%。发现问题后，联想做了组织架构和业务模式上的调整，同时也决定选择走自己生产电脑的路线。同时任命29岁的杨元庆担任电脑事业部的总经理。
 
    柳传志表示，现在回想起来，当时的决定之所以能够取得不错的效果，主要因为联想把从事的领域研究的非常透。
 
    举个例子，通过调研发现，电脑的元器件成本占总成本的 84%，其他的人力、渠道等加起来也就 10%，而在 84% 中间又因为摩尔定律，诸如CPU、存储器、显示频等元器件更新迭代速度非常快，价格可能三个月就会猛跌。而要节约成本，必须理顺物流，尽可能的缩短库存周期。但在当时联想还是一个小企业，同Intel 等厂商没有议价能力，因此联想采取的策略是主要元器件快步小跑的对策，将主要元器件的成本大幅降低。
 
    在96-97年，联想连续6次降价，以至传出联想跳楼，柳传志自杀的消息，但也就是那两年，联想的市场占有率大幅提升，而年终的利润也非常丰厚。
 
    因为自主研发成本太高，而随着毛利润逐年下降，不创新又不行。联想走了一条类似今天的“微创新”的路。比如联想研究家电，发现95年以前，家电以日本生产的为主，95年后开始出现长虹、TCL 等国有品牌。而日本因为电压不稳，所以在电源部分，并没有使用非常高的配件，联想通过改动这一项，提高了电视整体的性能。
 
    97-98年，还推出主打一键上网功能的电脑，仅此一项将联想市场份额提高了 17%，之后还有一键恢复等等。
 
    到了 2002年，采用直销模式，避开了渠道商，在美国和欧洲所向披靡的 DELL开始进入中国，联想市场份额受此影响开始下跌，吃了两年败仗。研究透DELL 模式后，联想走了风险非常大的直销+渠道并举的双模式。因为紧跟着的 03-04年，联想已经开始跟IBM 洽谈 PC 业务的收购事宜，且支付的方式是一半现金一半股票的形式，考虑到双模式(Compaq也采用了双模式，后来变成两不像了) 可能对股价的影响，联想上下承受的压力巨大。
 
    直到 2003年12月份，联想凭借高执行力全线战胜 DELL，也致使DELL至此之后在中国再难翻身，联想也借此宣布于2004年12月8日宣布了对IBM PC业务的收购。
 
    从财务方面看，联想从并购前的04年，营业额 29亿美元增长到去年的 339亿美元，主要利润中，国际业务占 60%，国内只占 40%，表明利润已经落到了国外，同时也成为全球第一大PC 厂商。
 
    单从财务方面看，目前这起蛇吞象的并购无疑是成功的。但柳传志表示，收购之后，公司开始变得国际化，中西文化的差异也导致内部出现了一些管理上的问题。
 
    比较重要的一个是并购之后，原管理层有明显的短期行为。并购之后，柳传志作为占 40%多股份的大股东，在希望联想成为国际化大公司，在全球有较大发展的同时，也希望其管理者是中国人。但考虑到杨元庆在管理国际化团队缺乏经验，因此考虑先让其担任董事长在一旁学习，请国外CEO来，5年期到之后，再由杨元庆担任CEO。
 
    而国外CEO (联想先后换了两任老外CEO)可能也考虑到自己5年之后会被换掉，因此在任期间，非常看重盈利情况，希望在任期间，将联想的股价推至一个高点，帮助蛇吞象并购案取得成功，以此功成身退。第二就是自有期权和股票也会给自己带来更高的回报。
 
    过分关注利润和漂亮的财报，表明公司CEO 不愿意将利润投入到长期发展所需要的营销、市场开拓、研发等至关重要的部分上。
 
    这种短期行为，也几乎将联想带到了悬崖边上。到09年金融危机时，联想开始出现连续亏损，甚至出现一个季度亏损 2.6亿美元的情况。到了 09年2月，联想再次进行董事会改组，成立一个包括杨元庆在内的 9人领导班子。
 
    重组董事会带来的是工作方式从关注短期到关注长期的根本变化。同时为了避免文化冲突，杨元庆和其他8位掌管各地区业务的高管，每个月都要聚在一起三天，从讨论各自对未来的发展开始，慢慢讨论公司战略制定，再之后开始细分责任，到责任追究，时间长了，这种研讨开始反应在业务的增长上，而对应的负责人也开始有这块业务真的由自己主管的感觉，形成一个每个人负责不同市场，但战略保持一致的格局，同时团队的整体执行力也开始大幅提升。联想建立了一套中西方共同认同的核心价值观，即：1，说到做到。2. 想清楚再承诺。
 
    柳传志表示，必须要将目标弄清楚，弄清楚之后，每个人都有职有权的同时，一定要背负起对应的责任。同时他还认为，信誉是个能力问题。每个人的承诺，一定要反复想清楚，承诺之后，无论如何要做到。企业的规则不定则已，定了就一定要坚决执行下去。
 
    柳传志总结到，尽管从目前回过头看，并购案是成功的，但绝不能敢说联想未来的路一定就是平坦的，后面的路充满高山、险滩，因为现在整个行业在发生巨大的变化。

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