谁说中小企业不能全面覆盖终端

    成效：“三点”不仅创造了销售效益，而且还有广告效益。对于新进入市场的产品来说，成功的铺货率本身就是广告，缺乏广告片和户外广告支持，但可以通过重要“三点”曝光来强化印象，打开产品知名度。

　　启示：大部分中小企业“东施效颦”，模仿前人诸如康师傅纯净水之类的操作方式—新产品上市，临时聘请几十位业务人员“扫街铺货”，力求满盘通吃。但往往因为品牌力弱小，造成铺货率边际效益递减，大量的小零售点不见回转，很快就面临处理即期品的尴尬。A粉丝巧妙规避了这一问题，首先掌握重点中的重点，这些点要么渠道的作用大于品牌（比如特殊点，只要产品进去，就意味着销售），要么消费者尝试新产品的意愿比较高（比如学校），很少有即期、过期的困扰。

　　批发市场“守株待兔”

    大公司过分迷恋终端和KA的威力，对批发市场的重视程度不太够（准确地讲是对这一中国特色的渠道没有深入理解）。在现阶段的国内市场，批发市场仍然是食品饮料产品最主要的渠道，即便在上海，现代渠道的销售比重也只不过是50％，在中西部，现代渠道的销售比重大约只占20％。

　　中小企业缺乏与KA打交道的经验，也没有直营终端的实力和能力，当然只能借助批发进行辐射。但是，批发市场有一个鲜为人知的特点，即其所谓的辐射能力，往往只是针对知名品牌产品而言。对于没有任何品牌资产的产品，批发市场几乎没有任何辐射能力。下线客户不进货，批发市场就成了小品牌的“屠宰场”。

    A粉丝深谙“销售的最后一公里”，并不是仅仅把产品铺到批发市场就算了，而是把大公司在卖场的推介会模式引入到了批发市场：他们在批发市场入口的地方摆放一个很有气势的堆头，添加一些活性化的布置物，设立导购小姐，向每一个前来进货的终端老板推销公司产品。老板可以免费试吃，进货还有赠品、抽奖等多种回馈。在批发市场，这种方法是非常新颖的，加之导购小姐卖力，交易成功率高达60％。

　　调查发现，干杂店老板的进货周期长则十来天，短则两三天。如果在所有的批发市场连续推介两周，就等于可以接触到所有的终端客户。在成都市的五个批发市场执行推介会，不但可行，花费也不多。

　　成效 ：通过这一创新方式的有效执行，A粉丝的渗透率进一步提高，大公司一个月办到的事情，他们半个月时间就巧妙做到了。

    “三点”自己直接掌握，加上批发市场导购“被动”接触传统的“小点”，使A粉丝短期内在成都市积累起一定的能见度。如果仅仅计算数量铺货率，可能不到20％，但如果根据销售比重，赋予“三点”客户更大的权重，那么加权铺货率差不多接近30％。

　　这个数字绝对值不高，对统一、康师傅等大公司而言可能是一个不屑一顾的数字，但是，大公司旗下有几十个SKU（单品），也只有强势SKU才有超过60％的加权铺货率，大多数SKU的加权铺货率还不到A的水平。

　　启示：这种方法事后被同业概括为“守株待兔”。表面上看，在批发市场做产品推介是一种被动行为，但实质上却是真正的主动。中国的哲学思想讲究“无为而治”，A粉丝没有用大企业营业所那种人海战术造“势”，但所谓“大音希声”，守株待兔节约了大量的资源，“无声胜有声”，与大企业的终端覆盖模式可谓殊途同归。

　　利用大户直达“末梢神经”

　　在现代渠道步步进逼的艰难环境下，一部分有实力的批发大户，慢慢觉醒，开始购置车辆、招聘人员，主动送货上门。大公司品牌力强，加之有自营队伍，因此给予批发商的利润很薄，甚至无利可图，产品只是带路货。A粉丝觉察到这是壮大自己的好机会，在每一个批发市场选择一个大户，作为特约批发商，给予比大公司多出几倍的利益分配空间，很快形成“制贩同盟”，成为这些大户的主推产品。

    成效：A粉丝通过与这些转型的大户结成同盟，自己没有花费任何力气，不但维护了批发市场导购开发出的客户，还成功进入了只有大公司井田制耕耘下，才能到达的“末梢神经”。

　　启示 ：这些批发市场的大户，过去虽然被嘲讽为“一桌一椅一笔一纸”的坐商，但多年下来积累了不少的人脉和下线，执行普销作业并不比统一、康师傅等差。他们有多品牌的组合优势、有独特的结算方式（比如赊销），特别是拥有更快捷的配送服务，随叫随到（大公司的物流程序冗长，今天下单，隔天打单，第三天才组车配送），绝对不可以小瞧。

    “传统”迂回包抄“现代”

　　娃哈哈宗庆后先生有一个“肉与骨头”的理论：他认为中国的农村市场是“肉”，城市市场是“骨头”，因此，娃哈哈先吃肉，后啃骨头，走农村包围城市的道路。

　　A粉丝同样有一个“肉与骨头”的理论，认为现代零售渠道是“骨头”，传统市场才是“肉”，当然是先吃“传统”后啃“现代”，走传统包围现代的道路。

　　大卖场是一个烧钱的地方，门票贵不说，进去了更是“挨宰”，各种名目的“摊派”结算下来，小品牌的销售额还不够交费用。更糟糕的是，往往莫名其妙就被锁档、下架。

    A粉丝在传统市场经营半年之后，积累了一定的口碑，产品销售节节上升，进入良性回转，总算有勇气和信心跨入现代渠道一搏了。但由于缺乏资源和不懂操作规则，A粉丝决定先打入在成都市影响力最大的H量贩超市系统，算是市场测试，等有了绩效再陆续进入其他系统。向H系统交了多少进场费以及合同细节，我们不得而知。但依照A粉丝当时还微小的市场地位，付出的代价一定不小。

    A粉丝非常重视H系统的窗口效应，集中资源开展MIT（MIT是merchandising impact  team，直译是：活性化推广的冲击队伍，大意是一个用活性化布置而成的异型堆头，并配备促销活动和促销人员，以一套组合拳达到相乘的效果。）、DM、试吃、抽奖等一系列的促销和推广活动，经过几个月的用心经营，很快就获得极大反响，特别是肥肠口味，味道醇厚地道，赢得不少消费者的青睐，不少忠实消费者进入到其他卖场，居然不经意地指名要求购买。

    成效：很多大卖场的市场人员早就注意到了A粉丝在传统市场和H系统出色的表现。对供应商来说，大卖场有时候像只猛虎，能将你生吞活剥；有时候又像只纸老虎，一戳就穿。让A粉丝喜出望外的是，好几家零售系统的采购人员主动找上门来，要求贩售A粉丝，这自然是求之不得的事情。那些没有找上门来的，A粉丝也没有经过特别艰难的谈判，轻松进入。

    结  论

    与大公司相比，A粉丝没有特贩部，没有营业所，也没有豪华阵容的业务团队，但他们通过主抓“三点”、批发市场导购、利用大户出击以及“传统包围现代”四个阶段的操作，逐步实现了零售终端的全面覆盖。如果从大公司惯用的人均生产力、费用率、利润率等KPI来分析，A粉丝无疑更胜一筹。

    A粉丝给中小企业覆盖零售终端的启示是：

    1.初期不要好高骛远，贪多求全，抓住关键的少数，先立足后求发展；

    2.要苦干，更要巧干，批发市场配置导购小姐，无疑是四两拨千斤的好办法（以至于很多大公司在新品上市或者举办终端促销时都纷纷仿效）；

    3.大公司内力深厚，喜欢什么事情都自己来完成。中小企业发展之初，要多利用外力，尤其利用“批市转型大户”这些社会资源的力量，借力使力，渗透“末梢神经”；

    4.先吃肉，后啃骨头，走“传统”包围“现代”的道路，并且要集中资源，先树立标杆，由点及面，进行迂回包抄。