苏宁的最后一米革命

    不久前，王燕认领了一块“试验田”，王是苏宁电器北京富力店的店长。

　　今年2月，富力店从地处东三环的富力购物广场的3楼搬到了5楼，营业面积缩小了约1000平米，2400平米的新铺面。旧卖场中的品牌专区被取消，各类品牌按照规格、型号等混合摆放；商品表面没有贴着“直降1000”之类醒目的宣传标签，只有一个简洁的标价。与人们所熟悉的家电大卖场不同，在这里，标价基本就等于成交价，几无讨价的余地。

　　富力店在苏宁内部定义为“精品店(苏宁Elite)”，瞄准中高端消费群。除了产品结构、店面装饰等形于外的变化昭告着这家店的中高端定位之外，心细之人会发现：这家店没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全部都是苏宁员工，一个销售员负责销售一种甚至数种商品品类。这不同于目前大多数的家电卖场——促销员只为单一品牌工作。

　　在家电零售行业，上述的做法被称为“终端自营”，即一改以往由品牌供应商派遣促销员负责最后一米的产品销售工作，卖场主要负责提供销售摊位的菜市场经营模式，转而走向沃尔玛模式。家电卖场试图通过精耕细作最后一米的销售工作，进而为其自身的采购行为，甚至上游供应商提供具有洞察力的消费趋势指导。

　　静“革命”

　　在苏宁，自营试验在南京、深圳、浙江金华等地同步推行。

　　位于南京市郊的孝陵卫店今年初开始“自营”，这家店于2005年6月开业，店长朱郁奇是个快语速的人，2001年加入公司，算是苏宁的一名老员工。不同于富力店“精品店”的定位，孝陵卫店被定义为“社区店”，大概一年前，苏宁高层决定让孝陵卫店试水自营，彼时朱郁奇手下不少督导与店员倍感压力。

　　变革之前家电卖场的销售模式，主要由品牌供应商派驻属于自己的驻店促销员，来负责产品销售。零售商则在店内设置督导与少量销售员，行使规范管理、辅助销售的职能。

　　孝陵卫店一名负责3C的督导说，自营之后，督导要管理一个品类的销售团队，又要对销售业绩负责，用行话说，“要背销售任务”。而销售员则专职一个品类的产品销售，例如所有品牌数码相机（在富力店，要求销售员能够全程导购），不但得会“黄婆卖瓜”，还要能举一反三。

　　销售其实是门“技术活”。 苏宁电器总裁孙为民曾表示，销售自营最大的瓶颈就是“人员培训与知识更新”。杨仪（化名）是王燕手下的一名销售，毕业于苏宁的“家电顾问班”，饶是如此，在2009年11月，她还和其他同事一起参加了专门的自营培训，时间长达三月有余。在精品店，在富力店，销售员皆要求是大专学历。

　　负责彩电销售的杨仪，接受的培训则是“通”与“精”两个方向。“通”——大致了解所有电器的基础原理、构造、流行趋势、参数体系以及消费者关注的元素，这是能够进行全场跨品类导购的基础；“精”——指专于某个品类，以彩电为例，则要熟悉所有品牌的卖点、技术特征、流行趋势以及彼此间的差异，熟知170余种型号的摆放位置。为培训服务礼仪，公司专门聘请了星级酒店的讲师，杨仪说，以前类似的培训从来没有过。

　　变化开始逐步显现。杨仪们开始拥有了更熟稔的客户。有一次，她引着一名老人看了几款平板电视，次日轮值晚上六点半的晚班，老人在富力店专候了她一个小时，其间，老人家拒绝了其他销售员的服务。

　　由于个体销售效率提高，自营门店的人员得到精简。“富力店全部员工62人，不足以前的三分之一。”王燕掰着手指数着说，改造前，小家电部是26人，现在是7个人；以前冰洗加空调业务共25人左右，现在也只有7人。

　　销售员的薪酬结构则主要分为两部分，底薪加上业绩考核，一般而言，1个月能有3000元的收入，如果是月度销售冠军，还有500元奖金，这个薪酬大致是普通店铺督导的薪酬水平。以杨仪为例，她的业绩考核部分主要根据彩电品类的团队业绩，而非个人业绩指标，这个主意据说出自苏宁北京管理中心执行总裁范志军，为的是防止销售员行为“短期化”。

　　自营后，对于店长朱郁奇而言，考核的KPI除了营业额与费用外，还多了一项“毛利”。而督导的任务则更为繁重，需要花心思去想怎么带领团队冲业绩，朱郁奇觉得，自营后的督导其实就像个管理某品类的“小老板”。

　　到目前为止，朱郁奇完成得不错。他列举了一组对比数据：自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20％增加到了28.6％，“五一”假期的销售额增长了21.6％。而北京富力店的原来年销售额约6500万元，搬迁新址，营业面积减少约30％后，月均营业额仍能稳定在500多万元，换言之，坪效（每单位面积销售额）提高了30％。

　　由于产品销售不再是以品牌为单位各自为阵，在孝陵卫店，在强势品牌或者畅销品旁边，就近摆放着高毛利的产品。苏宁培训的销售员会顺势进行消费转化，这其中也包括苏宁独家包销的小家电品牌“松桥”。“自营最大的好处，是强化了我们对终端消费者的把握能力。”朱郁奇说道。

　　双轨制

　　其实，自营本是零售业的应有之义。

　　2000年前后，以苏宁、国美为代表的家电卖场连锁发展模式迅速崛起，并进入“跑马圈地”阶段。

　　曾经作为新店支持人员，朱郁奇亲历了那个高歌猛进的时代，“起初我们半个月开一家店，后来越开越快，每7天甚至5天就有一家新店开张。”为了能够加快规模扩张，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，零售商往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。

　　同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商同样有强化终端控制力的需求，乐意委派促销员。佳能华南地区一位渠道管理者表示，佳能会运用包括促销员在内的各类资源，来维系它的渠道体系，“有些时候我们并不愿意做简单的买卖生意。”而中国电子商会副秘书长陆刃波则将促销员制度的产生，归因于“各品牌的过度竞争以及渠道的强势”，视之为家电卖场的“非正常”状态。

　　随着家电连锁卖场规模不断扩大，被陆刃波称为“非正常”状态的零供合作模式，开始显现出人员和场地利用效率上的弊端，变得有些不合时宜。“重点城市中Shopping Mall日渐兴起，寸土寸金，哪容下你低效地占着这么大一块地？”谈到精品店缘起时，苏宁北京地区管理中心副总经理杨飞反问道。

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