两度失足三年闭关：TCL国际化再启航

　　深圳TCL大厦19楼，TCL集团董事长李东生的办公室，正对门口的墙壁上挂着非常醒目的四个大字——“顺势明道”。然而在业界看来，李东生和他领导的TCL集团却总有一股“逆境而为”的精神。

　　从1999年杀入最近的越南市场算起，2009年恰好是TCL集团国际化10周年的日子，过去的10年中，TCL从中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、初步完成国际化布局的跨国品牌。

　　针对过去10年国际化道路的跌宕起伏，特别是被外部看作是国际化“失败案例”的两次跨国并购，经过深刻反思的李东生告诉本报记者，“国际化是包括TCL在内的中国企业的必由之路，但是否要像TCL这样进行跨国并购是值得商榷的，因为跨国并购是运营风险最高的。”

　　国际化的“烈焰”曾经导致了TCL集团连续三年的巨亏，连续两次大跟头让李东生也认识到了TCL集团真正的短板，那就是国际化运营人才和企业文化的不足。在过去的三年中，针对这些不足TCL集团以“鹰的重生”为核心进行了三年的基础性人才工程梯队建设。

　　1. 最弱的木板：人才储备和企业文化

　　在1997年亚洲金融危机后，TCL突然感觉到以往依靠出口订单安排生产的简单模式已经不能继续维持下去，于是在国内市场已经进入前三的TCL开始选择以越南为基地来迈出国际化的第一步。

　　“当时我们请广东外语外贸学院对我们的员工进行了3-6个月的封闭式突击英语培训，因为我们挑选的这些员工以往主要是负责国内营销的。”李东生回忆道。显然，TCL当时并没有做好“走出去”的准备，其在国际化人才储备方面尤其不足。

　　在经过近两年的亏损后，TCL终于在越南市场实现了盈利，并且开始走向泰国、印尼等其他新兴市场。在新兴市场的初步成功让TCL有了进军欧美市场的想法，虽然并没有做好准备，但是“彩电鼻祖”汤姆逊递过来的橄榄枝显然给了TCL一个“不用花钱”就进入主流市场的绝好机会。

　　虽然在此之前TCL通过对德国施奈德和美国Govidio的两次并购练了一下手，但是在对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购中，TCL遇到了其国际化以来最大的挑战。2005年TCL通讯的巨亏，以及2006年TCL多媒体欧洲业务的巨亏，将此前从来没有亏损过的TCL集团和当初力主国际并购的李东生推上了风口浪尖。

　　记者了解到，虽然TCL集团从2007年下半年开始实现整体扭亏，但是TCL多媒体的欧洲、北美和新兴市场业务至今依然没有完全实现经营性盈利，而此前连续数个季度盈利的TCL通讯也在金融危机的冲击下，从2008年第四季度开始重新出现了亏损。

　　对于此前跨国并购遇到的困难，李东生在多次反思后表示，除了当初的决策过程中出现的问题，以及对彩电行业自身的技术升级准备不足等原因外，对于跨国并购这种风险极高的国际化模式，TCL方面显然在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备。

　　“目前在全球消费电子领域最为强势的是韩国企业三星电子、LG电子。他们在各国市场的高管都是拥有几十年国际化运营经验的。与他们相比，TCL真正的国际化只进行了5年，在国际化人才储备方面显然是我们最大的短板。”李东生表示。

　　的确如此，在TCL2004年两大跨国并购后，仅仅是TCL多媒体的CEO就先后经历了赵忠尧、胡秋生、李东生三任，然而到新加坡籍高管梁耀荣上任前，TCL三位最有威望的本土籍CEO并没有完成TCL多媒体扭亏的任务。

　　李东生表示，“跨国并购后对企业管理方面的国际化要求越来越高，我们发现原有的团队中难以找到合适的人员来承担这个责任，于是在梁总从飞利浦退休后聘请其加盟了TCL多媒体。”

　　同样在TCL通讯原CEO万明坚离开后，接任的刘飞虽然依靠阿尔卡特在海外的运营商关系来实现了整体扭亏，但是TCL手机在国内市场的市场份额却一蹶不振。在TCL通讯内部找不到合适的接手人选之时，选择了曾在多普达通讯担任总裁多年的杨兴平来担任TCL通讯的CEO。

　　除了原来的国际化人才储备不足外，TCL原有的企业文化也与国际化的管理模式格格不入。李东生告诉记者，“其实在跨国并购前我们就在TCL多媒体等开始推行矩阵式管理试点，但是当时的阻力非常大。因为这种旨在降低成本、提高运营效率的科学管理模式，与TCL原来的垂直式管理模式有了根本的冲突。”

　　其实当时TCL内部一直存在着“山头主义”、“诸侯文化”。这些传统的管理模式在TCL上世纪90年代快速成长时间曾发挥了积极的作用，但是在面对国际并购而来的企业文化的冲击，这样模式已经成为阻碍TCL国际化的桎梏。

　　记者了解到，在两次跨国并购后，除了从汤姆逊和阿尔卡特过来的员工外，TCL还招聘了大量拥有海外读书、工作经历的国际化人才，但是这些新引进的人员与TCL原来的员工之间在观念和文化上有着根本的不同。刘飞就曾用一句“道不同不相为谋”来形容其与四川“袍哥”万明坚的关系。

　　在两种企业文化的冲突中，不仅原来阿尔卡特和汤姆逊的员工大部分选择了离开，而且TCL新引进的很多国际化人才也纷纷离开。这时，李东生认识到了TCL原来企业文化的弊端，于是从2005年开始了一次比较大规模的企业文化重建。

　　企业文化的重建势必带来原有员工的离开：一方面TCL集团的几位高级副总裁分别选择了离开或退居二线;另外TCL此前培养的多位“少帅”，如万明坚、TCL电脑科技总经理杨伟强、TCL海外总裁易春雨、TCL多媒体欧洲业务负责人严勇也因为种种原因相继离开。如此大规模的人员变动是TCL此前20多年都没有遇到过的问题。

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