Henk van Houten：飞利浦如何研发

改变是一个漫长的过程。在过去的六年间，百年老店飞利浦正在进行艰难的转型，出售、并购和再次学习创新成为了这个公司的主题，人们看到，转型后的飞利浦从一个“无所不包”的电子制造商变成了将生产外包的“科技巨人”。

“在转型的过程中，研发变得异常重要，我们的战略是把生产外包，几乎剥离了所有的消费电子和器具产品的生产业务，另一方面加大研发投入、并且不断并购那些高成长型的创新公司。”3月25日，飞利浦全球研究院副总裁Henk van Houten告诉记者，“如今，飞利浦的医疗研究分布在全球22个研究机构和40多个医疗技术研究所，在欧洲、美国和中国有三个研究院，那里有1200多位科学家。这些科学家不仅仅要做面向市场的研究，更重要的是他们要做面向未来的研究。”

Henk van Houten说，飞利浦的研发文化充分重视自由度与人性化。正因为这样的文化，这家公司似乎永远处在科技的最前沿，有时他们研发的产品甚至超出了人的想像，诸如通过生物群系传感器对穿衣人的情绪进行感知，然后服装的色彩发生变化的“感知情绪的服装”，这些酷产品与其说具有广阔的市场，不如说是飞利浦永远创新文化的一种象征。

面向未来和控制风险

经济观察报：飞利浦全球研究院非常重要的一项任务是做面向未来的研究，那么公司如何了解人类潜在的需求，进行前瞻性研发呢？

Henk van Houten：研发人员会去大量阅读科学杂志和科学文献，此外，他们和客户有非常直接的沟通，我们鼓励他们多和医生交流，这些医生对研究也非常感兴趣；我们许多研究项目直接和医院进行合作，将医生们在实践中遇到的问题转变为课题，并且通过不断测试来探索解决方案的可行性。事实上，我们的研发不仅仅是在实验室里，还会把研发人员派到医院里全职工作，我们把这叫做“临床研发项目”。最早的项目从美国开始，现在在全球已经有14个。在中国，我们和清华大学、北京医院、成都华西医院都有这样的合作。最近我们还派了一组研究人员到上海生命科学院健康研究所，进行共同研发。

此外，我们的研发非常强调“洞察力”。洞察力从哪里来？很多时候它来自于一种理念，比如客户的需求，我们努力把他们的描述变成一个现实中的产品，同时不断地进行测试。

经济观察报：问题是人类潜在的需求很多，这就要求公司做出商业决策，哪些需求会被重点关注并且投入研发，这个决策是怎么做出的？

Henk van Houten：首先，我们要看这些需求是不是符合我们整个的公司战略，符合就会去做，否则就会回避。比如说我们医疗的强势业务主要在成像系统、临床监护系统、医疗信息、客户服务、家庭医疗保健五大块。

另外，研发的投入也不是无穷无尽的，所以有时候你必须有所取舍，这时候研发人员和市场人员就要进行讨论，分析一下这个产品的市场潜力究竟有多大。有的产品要先做模型，然后大家一起预测我们可能获得的市场份额以及销售额。最后非常重要的一点，这种策略需要我们的直觉和智慧。

经济观察报：怎么控制研发的风险，有没有失败的例子？

Henk van Houten：对此，我们有一个流程，会对所有研发项目进行风险评估。首先，评估整个战略，然后再对项目进行具体评估。如果发现研发过程中可能面临技术瓶颈，那么这就是一个让我们停下来的很好的理由。当然我们也会考虑一些商业风险，这就是说即使有一个很好的理念，但是投入研发还不行，因为整个市场还没有准备好，或者是资金供应不上，这个时候，我们也有可能停掉项目。

所以，控制风险的关键是我们不断地进行评估，并且可能随时停下。至于失败，我认为，对于一个研发中心来说，有很多研发失败的例子未尝不是一件好事情，因为这表明公司愿意不断地去尝试一些新鲜事物。而只有这样，才能真正的成为一个创新的研发中心。

除此以外，为了控制风险和不断创新，我们还有一个医疗保健项目孵化器，孵化一些从“零”开始的项目。

并购创新型公司

经济观察报：在2008年，你们在医疗业务上做了七次并购，那么从研发的角度，飞利浦怎么能够及时关注到全球最新的技术以及创新的公司呢？

Henk van Houten：我们每一个做研发的人都会时刻睁大眼睛，去看今天世界上最新的技术是什么。而且我们在全球都有研发中心，这是我们非常强势的地方。我们的研发人员每年都会参加各种技术会议， 要时刻关注世界上每天发生了什么。

与此同时，我们非常关注一些中小型的新兴企业，如果发现他们拥有最新的研发成果的话，我们的研发团队就会写报告给公司管理层，看看有没有合作或者并购的可能。而一旦考虑并购，我们的研发人员也会参与进来，进行调研，考评他们的技术背景、产品质量以及创新能力。

经济观察报：那么有没有在收购过程中遇到这种情况, 这个公司研发实力非常好，但是管理团队或者财务状况不让人满意，如果这样你们怎么去决策？

 Henk van Houten：我们觉得并购一个公司，最终还是要看这个公司的业务是不是健康。所以，这个公司有没有一个很好的组织流程或者是管理制度就变得非常重要，与此同时我们还要看这个公司的产品是否符合飞利浦的业务定位，另外我们还要看公司的增长潜力。所以研发的实力并是我们并购的最主要原因。我们要看这个公司的业务是不是可持续增长，然后它还要拥有一定研发的实力。

经济观察报：并购之后，对被购公司的研发中心会怎么进行规划?

Henk van Houten：我们有相关的流程，同时我们也会给予新并购公司很大的自由度，由他们自己去管理业务，他们有自己的文化和商业智慧，所以我们会比较谨慎。

作为飞利浦全球研究院来说，不同的业务之间有很多的互动，这也包括最近并购的企业。全球研究院的研发人员会和新并购公司的研发人员一起讨论创新的理念和创新的方向，逐渐建立一种良好的战略合作与互动。

经济观察报：飞利浦收购的公司，比如说美国的伟康公司，它以前产品主要是销往北美和欧洲，你们会不会帮助它重新规划研发一些针对全球市场特别是亚洲市场的产品？

Henk van Houten：的确，伟康在我们并购之前在中国已有一些业务了，并购之后我们计划加速它在全球的产品的推广。我们会根据不同国家不同客户的要求对它的产品进行调整，以适合各地的需求。比如说飞利浦上海研究院已和伟康进行了联系，看看如何能够帮助他们把中国区的业务做得更大。

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