利乐：把环保当作新“业务”

　　在当下，企业无论大小，也许都应该开始思考这样一个问题：对于你的公司，企业公民行为只是财力充足时回馈社会的善举，不可不做的外围事务，还是构成 你未来的竞争优势中不可或缺的一部分？你能否像进行重塑供应链、投入研发或者组织再造这些意在建构新核心能力的变革一样，将“公民行为”纳入核心业务流 程？

　　履行社会责任的公民能力远不是可有可无的道德装饰，而是关系着企业在未来竞争中能否继续保持竞争优势的关键。作为全球最大的食品加工和包装解决方案供应商之一的利乐公司，在快速消费品兴起的20世纪，经历了安全的竞争、营养保存技术的竞争、便利性的竞争、成本的竞争等等，而如今，一场由消费者 和社会发起的竞争正在显露端倪——是否能提供更环保的包装，将成为行业中越来越重要的竞争砝码。

　　虽然总体上还没有带来看得见摸得着的利益，但是利乐对待企业公民项目的态度，就如同开展一项新的业务。它不仅清楚地拟定了这些企业公民行为能够为谁带来什么价值，而且为它们建立了极具利乐风格的行为模 式：在何时切入新“市场”？如何在摸索中创建一项“创新业务”？利乐将承担什么样的产业角色？如何挑选合作伙伴？如何在不成熟的“新兴市场”中随机应变？

　　培育新“业务”

　　1998年，当利乐开始将全球其他市场早已开始实行的4R(可再生Renewing，减量化Reducing，可循环Recycling，负责任Responsibly)环保原则引入中国，风靡全球的环保压力还尚未在中国消费群体当中出现。

　　当时的中国乳品行业正站在规模爆炸的起点。消费者最关心的还是牛奶能保存多久不变质。一包牛奶会不会给环境带来负担，在大多数人眼里是个十分不着边际的问题。环保行为的“客户”——社会的观念缺失，直接导致的便是利乐的客户们对此少有关注。

　　而在中 国这样的环保“新兴市场”，环保行为的上游“供应商”更是凤毛麟角，想依靠“对外采购”履行社会责任，可供企业购买的“成熟商品”非常少，无非助学济贫、资助文化活动等有限几种。也正因如此，利乐决定对企业履行社会责任的“市场需求”涌现之前，便开始投资，而不再依赖外部采购。

　　利乐的决定并不难理解，依靠前期漫长的学习期建立先发优势，是利乐在业务创新中长期奉行的策略。食品和饮料包装行业并不是一个瞬息万变的行业，能够掌握关键技术的公司不多，客户们的需求也并不会在短时间内发生激烈的变化。作为这个行业的领导者，利乐凭借核心技术和丰富的产业经验，始终有节奏地领导着行 业的技术和服务创新。因此，无论是对新市场、新产品还是新的业务，利乐都会在市场需求显露迹象的一刻便开始投入，给与团队漫长的学习和摸索期，对此期间的 失败抱持着非常宽容的态度，以期在市场需求真正爆发的时候，已经在无数次弯路中打磨出扎实的能力，面对机遇已有先发优势。

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