鸿星尔克鞋业：家族企业权力交接

　　历经商业风云后，吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递，而是和茅理翔一样，主动选择“禅让”，而且是提前完成。

    第一代领导人向第二代交权如期而至。但目前恶劣的经济环境，却给权力交接蒙上了一层不确定阴影。

    研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为：“关键问题在民营企业家是选择了‘世袭’还是‘禅让’。”

    毫无疑问，相比让子女被动的“世袭”，“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间?

    方太的茅理翔初次声称要将权力交出在2000年，但直到2008年才将董事长之位传给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰，比起茅理翔，则毫不犹豫地将“禅让”提前了两年。

    “野蛮生长”

    目前中国企业大多处在寒冬，但在新加坡上市的鸿星尔克（China HongXin）在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E（市盈率）”。

    退居二线的吴汉杰完全相信，交在两个儿子手上的鸿星尔克，不仅不会让他失望，而且还能够充分抵御这场经济变动。

    吴汉杰行事一向低调，如果不是在2005年企业上市，或许多数人不知道吴汉杰是何许人。

    吴汉杰的财富家族是如何积累的？

    和所有成功家族企业一样，早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”：

    上世纪80年代，泉州被称做晋江地区，后来地改市，晋江地区改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换，但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始，晋江找到了一种新的身份认同：制鞋。

   现任集团董事兼首席运营官的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》：“我的父亲就是在当时开始创业，但不是今天所看到的企业，实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移，再到成立规模化的加工场，开始为国际二、三线品牌做OEM。”

    但需要注意的是，像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业，实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。当时和吴汉杰一样从事体育用品制造的企业，在晋江大约超过3000家，这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。

    吴荣照对《经理人》说：“1997年，父亲就告诉我们，长期为别人做OEM不是出路，OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术，于是在2000年，父亲出资500万美元，带领我的哥哥吴荣光一起，正式注册鸿星尔克公司。”

    而家族企业向公司化迈出重要一步的时候，吴荣照说当时自己正在大学攻读学位。

    2004年，吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江，拥有国家级体育产业品牌的只有37个，而鸿星尔克则是其中第一家上市的企业。根据推算，其家族企业资产规模在2007年底已达20.77亿元。

    历经商业风云后，吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递，而是和茅理翔一样，主动选择“禅让”，而且是提前完成。

    但集中在第一代中国企业家权力传递中最突出的有三大问题：第一，领导权的分配问题，即各子女的行政权如何明确？第二，财富分配问题，即子女占股如何明确？第三，管理制度延续问题，即如何继续保持现代公司化的管理体系？

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