企业，独立的生命体，还是企业家的衍生物？——天天侃牌（69

    企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？
 
    从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。
 
    大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。　然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！
 
    这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。
 
    华南理工大学工商管理学院教授陈春花表示，从组织理论上讲，创业阶段(直线型组织架构，创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权)已经过去了，职能阶段(由专业人士负责企业的不同职能部门，企业所有者不再进行直接管理)基本上完成了，开始进入到事业部制这个阶段。这个阶段的主要特征是分权，也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展，企业就必须走到两权分离的状态，这时候必须要引进职业经理人。因此这几年，引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题。
 
    华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，企业家所面临的问题按照组织理论来讲，有四个危机。第一个危机是在个人组织创始阶段，他面临的是管不过来——领导危机。管不过来怎么办，要建职能部门，要请专业人士，这叫职能化。组织职能化形成阶段解决领导危机问题，按照哈佛大学的理论专业人士分四类：业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。职能化到一定程度后，组织就开始出现僵化了，要面临着集、分权的危机。分权以后，解决活力问题，这就要有准企业家了，高端的职业经理人就出来了。分权以后，出现诸侯，组织就要面临决策危机，就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题，合并、重整、并购、重组，相互制约。在整合过程中再往上走，企业又变成一个大集团，这时候又出现深层次的官僚危机，又要开始整合。新一轮的轮回。
 
    陈春花还表示，中国商界面临三个困惑：一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色；二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？三是职业经理人的角色。在中国，从媒体，到专家，到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。
 
    对此，中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师施炜表示，很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。
 
    中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速成长时期以后，企业发展到一定的阶段以后，其实他要回归到一个最基本的问题？确确实实中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。施炜说道：我认为有三种冲突。第一种是心理契约冲突，这是最根本的冲突。什么意思呢？就是对公司的目标、方向、愿景、对组织命运的态度、观点上不一致。这个时候产生了矛盾和冲突，达不成一种比较稳定的、持久的、规范的心理契约，互不信任。创业型企业家往往认为职业经理人对公司的责任感是不够的，没有切肤之痛，没有深层次的责任感，“仔卖爷田不心疼”。职业经理人则常常觉得企业家缺乏学习能力，封顶了，要靠像自己这样代表未来的新鲜血液来解救它。心理契约冲突是最深层次的，事实上是根源于人的利益本位。
 
    第二种冲突就是策略框架的冲突。我所见过的企业，策略层面的冲突很大的。创业型企业家用最朴素的生命体验和有限经验来推理，创业型企业家习惯于以小博大，以时间换空间。能够迅速地抓住成长的机会，浓缩成长的过程，短时间扩张会让他们心里特别愉悦。职业经理人受过训练，有习惯的思维方式。强调规划、投入产出比例；强调有战略体系、管理流程、要素组织。因此前者总认为后者是纸上谈兵，后者则认为前者是草莽一世。
 
    第三个冲突就是从内在的管理理念到外在的管理行为的冲突。这里有很多问题。职业经理人希望制定一种清晰的、理性的、规范的规则来管理这个组织。创业型企业家更喜欢人治、习惯情感控制。
 
    2008年3月9日
 
    新华社：全国人大代表、娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后9日在北京参加两会时说，他无法接受法国达能集团在新一轮和谈中提出的新的合作方案，“谈判很难进行下去”。
 
    宗庆后接受采访时说，根据新的合作方案，达能提出将双方所有合资公司和非合资公司重新整合，组成一家新的公司并实现A股上市，由双方各持有其中40%的股份，余下20%作为公众股；若达能对该公司的持股比例低于40%，则须保证该部分股权在上市后市值在500亿元以上。
 
    “并不是达能说要合作，我们就一定要跟他合作。”宗庆后告诉记者，达能想收购新合资公司多少股份、以什么价钱收购都应该经过双方协商，且新合资公司上市后也不可能保证它的股价。“这些条件都没什么道理，我们不可能接受。”
 
    他说，娃哈哈与达能之争最终如何解决，要看和谈进行得如何。“只要平等互利地谈，有诚意地谈，(要达成协议)说快也快。”据他介绍，和谈期原定两个月，后延长一个月，3月份即将到期。“不知道会不会继续谈。”
 

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