亚马逊：“新营销时代”的传奇

　　亚马逊出色的服务软件系统，丰富多样的可选择项目及优惠价格等，是顾客选择上亚马逊去购物的原因之一。但从亚马逊的操作规则来看，比亚马逊的高科技更具有吸引力、凝聚力的，还是其一再提到的“顾客至上”的经营理念。
 
　　2006年3月，美国亚马逊网上书店推出一项名为“页购”的新服务，允许顾客购买网络版图书的一部分、甚至一页。另外，顾客购印刷版书籍后支付一笔额外费用，便有权阅读该书的亚马逊网络版。例如一本书价值20美元，购书者只需再支付1.99美元便有权阅读其网络版。
 
　　亚马逊书店总裁杰夫·贝索斯说：“我们认为这能实现读者、出版商、作者的三赢。”这也为亚马逊公布的2006全年运营盈余在3亿7000万美元至5亿1000万美元之间的预测增添了重要的砝码。
 
　　与世界最长的河流同名的亚马逊网络书店，无疑是时下IT界最耀眼的明星，在贝索斯的带领下，其创业方式完全改写了传统营销模式，并演绎着电子商务的真义。亚马逊网络书店，在电子商务的王国里一飞冲天，短短几年的时间里，从1000多家同行中脱颖而出，成为全球最大的网络书店。令人惊奇的是，在群星闪耀的纳斯达克，红得发紫的亚马逊不仅带给股民打着滚的回报，更把网络的无尽想象带给了投资人。
 
　　一项研究调查显示：十年前，也就是1996年亚马逊公司的销售额为0.158亿美元，1997年增加到1.317亿美元，成长速度高达近10倍。现在的数据证明，亚马逊的销售业绩有过之而无不及，其平均年度增长在320%以上。2004年第四季度的财报中显示，除去在净利润中计入了2.39亿美元的税费收益外，亚马逊的净利润为1.77亿美元。而在亚马逊发布的2005年度财报中显示，亚马逊仅第四季度净利润就为1.99亿美元。
 
　　其实，亚马逊网络书店已经成为全球电子商务的一面旗帜。从1995年创办到如今，亚马逊公司的全球客户已达4000万，是最受欢迎的购物网站；它在网络上销售的商品已达430万种；营业额已超过10亿美元；其股票市值更超过了300亿美元。贝索斯说：“要做出疯狂的成绩来，就必须乐观，我就是这样的。我一直坚信亚马逊会很成功，当它已经成为一家大公司的时候，却远远超过我的预期。”
 
　　其实，人们很难预料，在西雅图那幢属于亚马逊的不起眼的灰色三层楼里，还将有什么惊人的变化发生呢？

　　亚马逊在挑战中创新
 
　　1998年11月底，亚马逊的股票由每股9美元飙升到209美元，足足长了23倍。这当中，最吃惊的就是那些传统产业的老牌企业，有着125年历史的巴诺书店更是在亚马逊的光环下，被当作一个“落后就要挨打”的典型代表而展示给公众。
 
　　“大猩猩”是贝索斯对那些在某种产品市场上占据着非常优势和地位的公司或企业集团的形象叫法。贝索斯曾经说过，每一样产品市场上，都会存在有八百磅的“大猩猩”。而对于任何一个新兴企业来说，这种挑战，自然是不可避免的。没有挑战，就不会进步。传统巨人巴诺书店在贝索斯眼里是只名副其实的“大猩猩”，与之挑战成了亚马逊必须要攻克的难题。因为在亚马逊的成长过程中，巴诺是其第一个必须面对的竞争对手。
 
　　其实以亚马逊的实力，即使发展迅速，比之老字号巴诺，还是相距甚远。贝索斯当然也深知这个事实，但作为网上书店的亚马逊，其优势也是传统的巴诺书店所无法比拟的。所以这并不是一场一般的书店的竞争，而是传统与现代的竞争。贝索斯非常自信地看到了亚马逊的优势所在：更多的选项、更快的速度和更低的价格。而这些也确实正是巴诺书店的薄弱之处。
 
　　以小搏大，必然要有过人的强项。亚马逊的强项正是体现在网上。比如说速度，在亚马逊网上购书，一般三秒钟之内就可得到回应。这对顾客购书来说，是非常必要的。速度也同样表现在库存货物的更新上。以亚马逊而言，除了200册的畅销书种外，几乎不存在库存。但即使是这个库存，亚马逊更新的频率还是让人吃惊。有数据显示，亚马逊每年更换库存达150次之多，而巴诺则不过3-4次。亚马逊的另一个优势就是更多的选项，这一点是传统书店永远都无法想象的，也是无法仿效的。巴诺书店最多只能有25万种不同的书目，而在网络上，亚马逊却可以拿出250万册的书目来。贝索斯说：如果有机会把亚马逊所提供的目录以书面的方式印制出来的话，大概相当于七本纽约市电话簿的分量。
 
　　用价格挑战巴诺书店是亚马逊的又一杰作，它有高达30万种以上的书目可以进行购买折扣优惠。少了中间商抽成，促使亚马逊销售的书籍或其它商品的确价格平实许多。事实上，亚马逊已经有超过40万件以上的商品，可以省下高达40%的价格。而且，所有的精装书享有30%的折扣，所有的平装书也享有20%的优惠。贝索斯和他的亚马逊凭借着网络优势和灵活的经营在出击市场的第一次较量中，便让巴诺书店败下阵来。
 
　　美国《财富》杂志这样写道：真正使亚马逊公司不同于其他竞争对手的，就是它的创新能力。亚马逊的层出不穷的创新举动，使得它虽然已“大腹便便”，成为颇具规模和影响力的大公司，却还是保持着一种年轻的形象，一种创造、积极、向上的朝气和创新的巨大热情。
 
　　亚马逊创业之初，电子商务还基本上等于零，什么科技都需贝索斯自己设计。而不像今天，后起之秀可以随意抄袭前人的经营方式、服务特色以及使用前人已经创造出来的技术。因此，使用“一点通购物”技术，无疑是亚马逊在技术上的一大创新。“一点通”的购物模式是亚马逊的一项重要的革新，同时它也的确使得重复购物行为所必然要遇到的麻烦、琐碎，减到几乎为零的程度。因此，亚马逊在最初就选择网上操作的模式，以完全不同于传统商店经营观念的思维，在网上进行购物服务。
 
　　历史永远不会停止，市场竞争、商业发展也同样不会停止，只有持续创新才能确保不败。贝索斯说过，没有一项科技能够保持永久的领先地位，同样也没有一项创新可以使你保持永久的优势。亚马逊非常重视不断的革新，只有致力于持续的系统改良、服务创新，才能赢得顾客的满意。顾客的要求在提高，你的服务自然也必须持续改进。持续创新不仅是一种策略，也是一种基本需要。

　　人气即是买气
 
　　贝索斯说：在网络上，如果顾客觉得受到了冷落，那他告诉的不是5个人，而会是5000个人。
 
　　今天的利润与未来的价值，是跨入网络经济时困惑全球的矛盾。贝索斯作为企业经营者，深知利益的重要性，但和拥有顾客相比，短期的利润在他眼中就显得“微不足道”了。贝索斯自信地说：“亚马逊可能是有史以来最以顾客为念的公司。利润就像是维持生命的血液，但人不会为了血液而生活。亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身上，而不是放在竞争对手身上。”
 
　　亚马逊拥有4000多万的顾客，遍及160多个国家，并且回头客在60%以上，这不能不说是一个了不起的成绩。亚马逊究竟是靠什么来吸引住这么多的顾客的呢？又是什么使得这么多完全可以“自由选择购物地方”的顾客们对亚马逊如此忠诚？毋庸讳言，亚马逊出色的服务软件系统，丰富多样的可选择项目及优惠价格等，是顾客们选择上亚马逊去购物的原因之一。但更多人认为，从亚马逊的操作规则来看，比亚马逊的高科技更具有吸引力、凝聚力的，还是贝索斯一再提到的“顾客至上”的经营理念。
 
　　视声誉为生命的贝索斯对顾客的理解超乎常人的想象，他在满足顾客需求方面，常常是不惜一切代价。
 
　　贝索斯曾经在1998年12月想利用网页空间来刊登广告，却引来了许多的批评与质疑，并形成亚马逊有史以来的首次大规模顾客抗议事件。有些顾客认为亚马逊开放部分网页空间供出版商刊登新书促销广告是对一直坚持最高选书标准的亚马逊的玷污。贝索斯被震动了，他马上决定亚马逊立即改正这个错误的决定，在亚马逊的图书公告网页上，一切属于其他出版商付费刊登的宣传文章，都将一一注明其性质，让顾客一目了然。同时，亚马逊宣布实行所有新书不满意退款的政策。只要亚马逊推荐的图书，如果在读者中反响不好，受到严厉批评，那么该公司就无条件退书还款给消费者。亚马逊的这一举动获得了顾客的完全信任。其实，在网络上互相利用网页空间来刊登广告，以节省大笔的广告费用，并把自己的网站提供出来作为广告媒体，收取一定的“租金”，是司空见惯的事。对贝索斯，获利非常重要，但相较于顾客就成次要的了。“人气即是买气”，从这个角度来说亚马逊书店的惊人业绩就一点也不奇怪了。
 
　　贝索斯曾说：“对我来说，最大的挑战就是如何让网络购物的每一个小细节都充满乐趣。而其中的许多重点就是围绕着与顾客互动打转。”这一点，亚马逊网站在不懈地追求着：不管是出版商、作者还是消费者，在亚马逊网站都可以自由地把自己对已知的评论加在网页上，达到即时性互动的效果，方便了消费者的选择与宣泄，进而推升了销售数量。同时，亚马逊还提供了一种互动式小说的服务。书店先请文坛名流给故事起个头，接下来则由上网的读者来完成。而每天被亚马逊网站的编辑所精挑细选出来的执笔者，将会获得1000-10000美元的奖金。此举就曾吸引了多达40万人次投稿。
 
　　零售商的类型有两种，一类是努力抬高价格，另一类是尽力压低价格。自2001年以来，亚马逊网站就一直在努力追求后一种商业模式，这也是其成为世界第一在线零售商的关键。然而，这一目标的实现并非一帆风顺。诚然，低廉的价格会让客户们感到非常高兴，但这并不能以损失公司利润为代价，任何采用后一种商业模式的公司都不得不承受其生存底线所带来的严峻考验。所以，亚马逊关键在于最大程度地降低运营成本，否则就无法去尽力压低价格。但降低成本并不意味着降低服务质量，亚马逊作为互联网上最容易使用的网站为客户所创造的愉快的体验过程不能因为成本的原因而中断，否则客户就会转向别处。
 
　　业内人士认为，虽然亚马逊公司的价格很有竞争力，但它之所以称得上老大，并不是靠所有的货品在任何时候都有最低的售价，而是其“诚信第一”的方针赢得了数百万忠实的客户，在客户中产生了信任感和社区感。不少客户反映，这些年来在亚马逊购物多次，基本上都能在预定的时间内准时在家门口收到订购的物品。
 
　　实际上，亚马逊的操作方式很简单，当客户在网上下订单后，亚马逊就会给用户发电子邮件，告诉用户什么时候处理他的订单，什么时候发货。在货品运到之前，不用多费口舌就可以取消订货，如果有什么差错，亚马逊通常免收运费或者免费提高递送服务的档次。
 
　　走向“网络帝国主义”
 
　　亚马逊网上书店2002年开始真正赢利，这之前，亚马逊根本算不上什么“大公司”。那时，公司的年收入只有50万美元。如今，亚马逊不仅成为了不折不扣的大公司，而且还成为了美国发展最快的大公司之一。在全美25家发展最快的大公司中，亚马逊排名第五。亚马逊在1995年创建之初只是一家小型的网上书店。但今天，公司俨然已经发展成为“网络帝国”。除了书籍，网站目前所经营的产品还包括电影、音乐、软件、手提包、精美小食品、家具、美容产品等。真可谓是琳琅满目，应有尽有。通过与数千家合作伙伴结盟，人们还可以从亚马逊购买上到1500美元的古奇皮靴下到1.29美元的牙膏。而目前，亚马逊的利润有一半是来自第三方的交易提成。
 
　　在电子商务发展普遍受挫时为什么亚马逊的旗帜不倒？是什么成就了亚马逊今天的业绩？其实，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。
 
　　在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略——为顾客提供free的送货服务，并且不断降低free送货服务的门槛。free送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益。“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。
 
　　零售业是永远不会凋零的商业之花，而相对于任何领域的传统零售渠道，网络零售依旧是一个高成长的模式，甚至从边际收益和最终规模两个指标来看，还拥有着诱人的想象空间。
 
　　在中国市场上，标准化的精神产品——书籍、音像制品正处于高速增长期。2003年卓越和当当两家企业销售的正版音像制品约有1亿元人民币，这已经在中国20亿元正版音像市场中占了不小的位置。做到这一点，两家企业只用了2年多时间。其实，卓越和当当这两个经营模式、销售规模、产品种类甚至客户群几乎一模一样的企业，其生存状态和微妙的竞争关系充满了思辨味道。在中国独特商业和社会背景下，他们作为新兴的高成长企业，所演绎的故事都极具典型意义。目前这两家网站已经占据了国内网上零售业相当部分的市场份额，而他们的目标，都是做成“中国的亚马逊。” 但是，2004年亚马逊对卓越的成功收购无形中对当当造成不小压力。
 
　　亚马逊的崛起的确是一个奇迹，虽然看起来有些不可思议，但只要认真分析它的成长历程，就不难发现其中的奥妙。庞大的资料库、最友善的使用界面、周到迅捷的消费者服务、彻底的利益提供和深植人心的品牌，这些特点决定了亚马逊成为电子商务时代的开端。亚马逊成功了，它意味着互联网所代表的消费主义的胜利，新的现实将是，一切都要由消费者决定，服务意味着为顾客创造价值。就像贝索斯所说的：“互联网是一股飓风，而风暴中永恒的只有顾客。”
 

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