三株：花谢花飞今何在？

　　常德事件后，在吴炳新的带领下，三株集团悄然转型，吴炳新对集团的管理模式、运营机制和组织结构，都进行过大刀阔斧的调整。据悉，吴炳新每天坚持工作12个小时。从2001年开始，吴柄新多次“复兴”，但都无疾而终，这是什么原因？ 
 
　　早期的三株时代是一个令中国营销人懵懂又热血沸腾的时代——三株集团从94年创业的1.25亿的销售额到1995年的23亿用了一年时间，从23亿到1996年的80亿同样只有一年，实际上企业注册资金只有30万，四年间增长了160000倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业营销史的奇迹。在一次会议上，吴炳新激情地表示：我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。我们把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在本世纪将人类寿命延长１０岁——若不是1998年的常德事件，吴炳新或许会梦想成真，三株或许会更辉煌。但常德事件让三株元气大伤，直接损失上百亿。
 
　　常德事件后，三株在吴炳新的带领下走低调路线，吴炳新给下属交代的沟通原则是：“少谈过去，重点是现在和将来”；“统一说辞，用一个声音说话”；“务实、认真、负责任的态度”；“不虚夸，不张扬，不自卑，不媚俗”；“多做事，少说话，注意言谈举止都关乎企业形象”。吴炳新极其三株集团“过度的低调”使得很多人见到三株这两个字都禁不住问：“三株还存在吗？”事实上，三株一直都活着，而且从没有停止过复兴的计划和努力。
 
　　在沉静中图谋复兴
 
　　1998年，靠30万元起家的三株公司在创造了举世瞩目的“三株神话”后，陷入了长时间的“沉寂”。但是吴炳新并不甘心这样的沉寂，他正在密谋打一场“翻身仗”。吴炳新曾在三株公司一次全国工作会议上，作出深刻反思和刮骨疗毒的报告，报告中历数的三株集团几大病症，都是典型的“国企病”。为三株能尽早、重新地站起来，吴炳新决定改革。
 
　　1、引进职业经理人——实施三权鼎立。
 
　　三株集团在膨胀以后，家族式的管理成为发展的瓶颈，吴炳新采用高度集权管理，却无法驾驭日益庞大的大象。因此，吴炳新对“家族企业”的概念相当谨慎。他立了一条家训：三株今后的总裁都要从社会上吸引，自己的子孙只做董事长，不做行政老总。于是，在企业进入休整期之后，职业经理人张蔷走上了三株集团总裁的位子。
 
　　从1999年开始，三株进行了漫长的企业重组，包括产业重组、组织结构的重组、分配机制与激励机制的重组、企业文化的创新，乃至对新领导集体的重新确认。其中，最重要的一项变革就是三株的经营体制发生了重大的变革。2000年，三株开始在局部实行了两权分离的实验。2001年，整个集团上下彻底实行了资产的经营权和所有权的分离——三株实行的是三权鼎立，从资产的角度来讲，还是家族企业，但是从经营权的角度来看，它使用了大量的职业经理人。职业经理上对董事会负责，下对员工负责，旁边有监事会监督。
 
　　在三株集团的组织框架下，拥有三株医药集团、生态美集团、昊海集团、三株医疗产业集团这三大制药、化妆品和保健品生产企业和将来的直销公司，还有一家治疗癌症的特色医院。每个集团作为独立的法人，又有自己的财务部和销售部，并独立核算，各集团的总裁有基本的决策权利，而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可以执行。
 
　　2、渠道变革：将“子弟兵”变成小老板。

　　常德事件之前，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部-子公司-办事处，做销售的都是三株雇用的员工，这样的管理却因为战线太长而等于没有管理，三株还要定期给他们开工资。据吴炳新曾回忆，1997年年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
 
　　在三株医药集团成立后，吴炳新悄然在在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”——三株逐步撤销了遍布全国的子公司和办事处，转而通过个人买断的方式，将子公司的法人变成了为三株做销售的自然人，用三株内部的说法，就是A网换B网，三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。现在，医药集团、生态美集团、三株科技已经各自在全国建立了独立的营销网络，医药集团已经形成了70多个市场。
 
　　改造原有销售网络的同时，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。内部人士表示，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。这与传统的医药生产企业利用一级、二级甚至三级批发商这种法人的销售方式不同。拥有渠道优势的代理商在向三株交纳一定的保证金后，就可以通过药店等各种他们熟悉的流通渠道，销售三株的产品，而三株集团仍然会通过集团旗下的财务中心和商务中心对他们的宣传方式、营销方法以及进入流通后的各个环节和售后服务进行监控，甚至产品的定价也是由三株来确定。
 
　　３、产品经营：由单一保健品转向医药领域。

　　从1994 年到1996 年，三株口服液始终是公司唯一的主打产品，在1996年企业达到一个顶峰，并收购了几家药厂后，收购来的资产也基本处于闲置状态。三株跌入谷底后，三株集团“倒而不垮”，就得益于其在保健品兴盛时期收购的化妆品和中药两大“伏笔”。
 
　　2001年，吴炳新将农业科技产品与医疗器械产品迅速剥离，保留化妆品、药品、保健品三块，确立了“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的市场策略。吴炳新的考虑是，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是明智之举。三株在制药行业有着雄厚的生产基础。仅在１９９７年上半年时，三株就曾一口气吞下２０多家制药厂，投资额超过５亿元。同时，还收购了上百个医药品种、品牌。
 
　　三株公司内部人士表示，在产品上，三株也汲取了之前产品单一、研发能力不强的教训，非常重视新产品的开发，成立专门的研究所正是为了从研发上为“复兴计划”奠定产品基础。目前三株为“复兴”计划所开发出来的、包括已经上市的一百多种药品和化妆品中，获得国家专利或成为独家产品的有“正克扶正散结合剂”、“乙肝灵浓缩丸”、“伟士牌参茸益肾胶囊”等，为了开发参茸益肾胶囊，三株投资不菲，可见吴炳新复出的决心之大。
 

1 2  下一页