品牌达尔文主义助“后来者”居上

居上品牌打造之秘
 
中国多数企业面临的最棘手的问题，往往不是巩固自己的品牌地位，而是要找到适合自己的品牌生存方式，打造“居上”品牌。那么，什么样的品牌才能成为品类里的佼佼者呢？
 
成为全球最有价值的品牌是肯定品牌最佳生存状态的标记，是成功的品牌打造方式的验证，这些方式、规律更是中国多数企业要学习的打造品牌的实效方式。
 
我们先看一下2007年十大世界最有价值的品牌，探究“居上”品牌打造的规律——
 
第一名：可口可乐653.24（亿美元）
 
创建可乐品类
 
第二名：微软587.09（亿美元）
 
分化操作系统，第一个聚焦个人电脑操作系统的品牌
 
第三名：IBM570.91（亿美元）
 
第一个开辟主机电脑市场的品牌
 
第四名：通用电器（GE）515.69（亿美元）
 
革命性地发明了电灯泡
 
第五名：诺基亚336.96（亿美元）
 
舍弃其他业务（纸业、轮胎、橡胶等），集中精力做手机
 
第六名：丰田320.70（亿美元）
 
低价小轿车的市场开拓者
 
第七名：因特尔309.54（亿美元）
 
第一个推出电脑微处理器（电脑芯片）
 
第八名：麦当劳293.98（亿美元）
 
快餐汉堡市场的开创者
 
第九名：迪斯尼292.10（亿美元）
 
第一个电影动画品牌
 
第十名：梅塞德斯-奔驰235.68（亿美元）
 
高端豪华轿车的开创者
 
全球十大最有价值的品牌中有九个是由原来的品类分化而来，只有一个品牌：诺基亚是例外。但这个例子说明：竞争对手犯错，是一个留给自己最好的机会。MOTO从通讯设备到卫星系统，从半导体到电视机顶盒，从家庭影院设备到应急无线电， MOTO将品牌延伸到了所有产品。因此，MOTO无法代表手机，给诺基亚留下占据品类主导权的机会。功夫不负有心人，2006年下半年，诺基亚凭借智能手机战略，在中国市场全面超越MOTO，成为手机第一品牌。
 
品牌达尔文主义：品类分化，品牌进化
 
结合以上打造强势品牌规律，国际品牌营销咨询大师里斯引用达尔文的《物种起源》学说，指出品牌打造的真正的源动力是品类分化，这是中国企业家所忽略的——品牌达尔文主义：品牌成长的动力是品牌进化。
 
这两条品牌打造规律，和自然领域的物种分化进化有很大的相关性，个体（品牌）之间的竞争是改良物种，物种（品类）之间的竞争推动品类的分化。进化，显而易见，产品更优质、更便宜、更可靠；然而，分化却不那么显而易见，尤其是在品牌打造过程中。
 
进化是品牌发展的必然，但进化本身无法说明市场上为何会不断产生新的品类和新的强势品牌。如果没有品类分化，进化本身只会创造一个更完美的“捕鼠器”和一辆更完美的黑色福特“T型车”。品牌通过进化，控制了生产链、营销链上更多的环节，成为了链主，掌控了自己开拓的品类，使得品牌更强大、更具主导力。但是，只有通过品类的分化，才有机会创造一个新的品牌。
 
结合品牌进化和品类分化，才能真正理解在品牌世界里，这才是打造品牌的真正秘密。但，中国多数企业却信奉：“更优质”和“融合”是品牌打造的核心。
 
“更优质”能走多远
 
在竞争对手作为参照物的基础上，推出“更优质”的产品、更“更优质”的服务，是种典型的进化思维，也是企业的传统智慧。进化是品牌成长的动力，却不是品牌打造的方式。自然界里的发展规律是：先分化，后进化。
 
最佳的战略是你把品类带向不同的方向，开创自己的趋势。
 
你是否还记得早年的百事，为了超越可口可乐不断推出新配方，用尽各种营销手段，最终都以失败告终，曾经多次请求可口可乐将其收购。直到推出“新一代选择”的广告运动，将自身定位成年轻新一代的可乐，将可口可乐反定位成过时的、老态龙钟的品牌才有机会逼近可口可乐。
 
“融合”能走多远
 
融合抓住了人类的想像力，却丢失了市场。
 
看看我们的超市，我们的大卖场，几年前一个品类里有7、8个品牌，现在成长为十几个，甚至几十个品牌。而被当初看好的融合的产品却纷纷消亡，第五季这种曾风靡大江南北的融合果汁和碳酸饮料的“怪物”的消亡，就是一个代表。娃哈哈也模仿可口可乐在欧洲推出的“咖啡可乐”，去年在中国市场上推出非常咖啡可乐，当时“无限的诱惑”广告运动轰轰烈烈，尝鲜心态也使得它曾风光一时。今天，当我再去超市找这个“怪物”时，已经找不到了，因为咖啡和可乐是饮料树上两个强大的枝干，它们绝不会融合在一起。
 
“惊喜”和“便利”，是融合产品最初赢得市场青睐的主要原因。带摄像头的手机是融合产品成功的典型，它的成功就是充分利用了“便利性”，人们时刻都可以纪录影像。但，对数码相片的品质有要求的消费者，是不可能用手机去拍照的。这样的例子还有洗发水和护发素的结合，专业护发还是需要专业的护发产品。
 
 “后来者”的居上之道
 
先来看一组触目惊心的数字：
 
尼尔森公司（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst & Young）2004年的一项研究显示，美国消费类新产品的失败率为95%，欧洲消费类新产品的失败率为90%。
 
这些新产品和新服务中的大多数没有前途，因为它们推出是为了跟随竞争，而不是开辟市场。
 

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