英特尔的创新律动之源

    康凯文：携手探路的机制是由研究部门和产品部门代表组成的联合团队专门负责处在过渡期的项目，直接向CEO汇报工作。这样的体制能带来很多好处，最重要的就是确保研究人员能与业务部门共同确定研究想法的可行性，预测未来的愿景，能使所有人都对此负起责任，iAMT（Intel主动管理技术）就是成功的范例。现在英特尔由研究部门和多个业务部门组成的联合项目组有好几个，有多个项目组在同时推进，这样将进一步提高英特尔从研究到形成产品的能力。

    从我负责的实验室的情况来看，30%的工作时间是与携手探路的项目有关，实际数字可能还要更高些。举个例子，现在英特尔正在研究的一个重要项目就是共同发展下一代无线电通讯的标准，与此相关的芯片级实施也在做很多工作。我们与以色列的研究人员合作，把过去几年的工作形成一个样机。对于我们实验室来说，工作上最大的难度就是确保我们的工作要始终具有前瞻性，因此在人员配比上要很科学才行。一个好想法从形成到进入产品阶段，往往要五到六年时间，研究可能发展到还剩两到三年的时候就会交给产品部门联合推进，但此前研究人员已经跟踪研究这个项目三到四年了，情感上他们还愿意继续留在该项目当中继续推进。如果所有项目都这样做的话，到一个时间点，我们就会发现，所有项目都剩下一两年时间了，长期项目就会变得很少。

    所以，对于像我们这样的实验室来说，时间跨度缩小是非常不利的。我们要始终确保不断地启动新项目，这样就能确保任何一个年份，我们的短期项目和长期项目都能保持在一个合理的时间跨度。这对实验室来说是难度很高的工作。

    刘保华：中国企业的研究部门都不同程度地遭遇了这样的问题，企业为研究部门提出非常好的想法投入了资源，但经过数年研发之后发现，成果相比当初设想已经面目全非。英特尔是怎么防止这种情况发生的呢？

    康凯文：英特尔也遇到过类似的情况。我们从前确实取消过研究项目，甚至一个芯片项目都形成了芯片，但最终我们还是决定不出货。这样带来的损失非常大，所以英特尔对研究项目都要进行定期的审议和评估、衡量，看一看我们的研究项目是不是取得了既定的进展，如果碰到问题，就会集体讨论问题还能不能解决，值不值得去解决。

    英特尔每年对下一年都有相应的研究计划和研究工作的预算。我们每年都会取消一些研究项目，取消项目的预算会投入到其他的项目当中去。对跨年度的项目我们则会继续做评估，看看有没有必要继续投资。而且，对于有些项目，即使已经取得了一定进展，但因为总预算有限，为了把预算投入到更有效的领域中去，我们也会选择放弃。

    英特尔的文化也非常注重对项目的评估、审议、衡量，研究中的项目也是如此。如果我们发现，对一项研究项目做出的判断与六个月之前相比发生了明显改变，我们就有可能取消这个项目。但这种情况并不多，我们经常沟通检查，有问题不会留到最后。

    工程师的典型性成长

    黄波博士是让英特尔（中国）为之骄傲的技术人才。这位从实习生成长起来的工程师，已经成长为中国本土培养出的第一位英特尔首席工程师。他用亲身经历证明：对于有着相似愿望的英特尔工程师来说，技术职业的发展道路适合他们，而且前景光明。

    刘保华：长期成功的要素就是创新。要想成功必须有好想法，并且能把好想法转变为现实。这当中最重要的资源还是人才。英特尔如何培养和保持一支成功的技术队伍？

    康凯文：我们的目标是吸引、培养并留用高素质的技术人员队伍，让他们成功地去创新，并且能在创新工作中得到回报。为此，我们要创造一个体制，能让那些拥有对新技术的热情和好奇心，愿意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的职业发展的可能性。

    如果技术人员进入管理层才算成功，会让工程师放弃技术工作，这对技术型公司来说非常不利。我们的办法是在技术工作中创建了一条和管理工作平行的职业上升阶梯，即技术职业发展道路。技术人员可以从初级晋升高级，而且不需要做管理工作也能成为首席工程师，这是在技术方面非常重要的领导岗位。技术人员也能成为英特尔的院士，这是英特尔最资深的技术岗位。比如我本人，我不管理任何员工，但头衔、薪酬是与英特尔的副总裁相当的。

    要想创建一个鼓励技术人员发展的环境，管理层有很多工作要做。比如我们有个人发展计划，适用于每个员工。主管都要和下属交流职业规划和业绩规划，高级技术人员和高级管理人员会经常一起在那些中低级技术人员当中寻找有发展潜力的人才，把他们培养成为更高级的技术领导。

    在职业发展的背后，英特尔也投入了大量资源用于各个领域的培训，包括技能、语言多个方面，帮助技术人员不断地向更高层次进步。

１０月１０日，《中国计算机报》执行总编辑刘保华与英特尔企业事业部资深院士Ｋｅｖｉｎ Ｃ． Ｋａｈｎ（康凯文）围绕英特尔的创新机制展开了对话。

    成功者都是相似的

    康凯文在采访中毫不避讳地提到了英特尔曾遭遇的挫折，那是多年前他曾参与过的面向对象芯片的高端项目。当时技术已经产品化，最终却没有出货。现任英特尔ＣＴＯ贾斯汀等声名显赫的领军人物，也同他一样是在这个项目当中成长起来的。

    遭遇挫折后成长起来的绝对不只是几个技术领袖，他们背后是英特尔的成长缩影。由此可知，创新路上没有神话，也没有太多捷径可走，有的只是经验总结，不走类似的错误道路；有的只是坚持先进的方法论指导，理性地站在失败的肩膀上。技术跟随者如此，作为技术领先型企业的英特尔也是如此。所以，乐于分享的创新体制才显得尤为重要且及时。

    由此我联想起国内企业的创新研究。正所谓失败各有不同，成功却是相似的。在本届论坛上，华为分享的研究方法论，与英特尔的创新体系就颇有神似之处。在国家大力提倡自主创新的主旋律之下，如果我们的高科技企业，真能从经验分享中有所收获，并能沉下心来结合实际，持续创新，成功真的并不遥远。

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