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英特尔的创新律动之源
作者：刘洪宇 转贴自：赛迪网 点击数：1972
试图捕捉业界风向的时候，看看英特尔正在做什么已成为很多业内人士的习惯。在2007英特尔中国研究论坛上，英特尔院士康凯文与中国学术界、业界同仁分享了英特尔如何持续创新，并就企业的创新方法、创新体制及人才培养等话题，接受了本报执行总编刘保华的独家专访。 创新先锋的探路抉择 从最早形成技术构想，到最终产品化要经历的5～7年间，英特尔始终坚持一套独特的创新体制，严格按照流程执行。然而，创新毕竟是摸着石头过河，如何理智抉择，如何看待风险，英特尔自然深有体会。 刘保华：当前的技术发展呈现出多元化的态势，芯片技术的发展也是如此，英特尔怎样在这些技术发展中判断出哪些最符合英特尔的发展方向？ 康凯文：技术发展的确如此。实际上，英特尔要做出这种选择也非常难。这并不是说这个选择有对错之分，只是有些选择可以做得更好，或并不够理想。我们希望，英特尔能有足够有能力的、致力于创新方面的工作人员，能把各种处于正确想法范围之内的想法尽可能地加以尝试，而且要保证这个时间足够长，足以使我们做出正确的判断。 坦诚地说，英特尔也并不是总能做出正确判断，事实上，我们也曾经有着产品并不如要求的那样富有竞争力的情况。所以英特尔认为，最好的做法就是从一开始要能征集许多相对较小的想法，然后经过一段时间的培育和观察，发现其中一些有前途的想法。这就像在花园中一样，园丁经过一段时间的培植，把那些相对生长的不好的植物锄掉，并且给有生长潜力的植物施肥。如此这般，我们就有希望最终培育创新幼苗，形成有价值的技术。 我经常和英特尔总部实验室的员工说，实验室是英特尔能允许犯错误或者说是为失败付出代价最小的一个地方。而且，我希望在我们的实验室当中，时不时会有小的项目失败，这样说明我们有足够的进取心。我们勇于尝试不同的想法，但并不是所有想法都会成功。在实验室阶段的项目规模还都比较小，一旦到了产品阶段，整个项目就会变得非常庞大，我们就不能再经受那么多挫折了。我希望通过实验室的尝试，能找到好的想法。 刘保华：在做基础研究时，如果成功率非常高，实际上也意味着对技术趋势的前瞻性不够强；而如果失败率很高，则有可能造成大量资源浪费，英特尔怎样看待研究失败的价值？ 康凯文：您刚才说的非常正确！这也就是说，我们总是要在研究失败的成本付出和研究的进取心不够，从而被竞争对手超越的代价这二者之间，找到一个最佳的平衡点。实验室的职能就是，我们可以同时开展很多规模比较小的项目。这样，即使这些项目失败了也不会带来太大损失。比如让一到两个研究人员做一个项目，为期一年，即便是没有取得实质性成果，也不会带来太大浪费。 另外，英特尔和大学里的研究机构保持着非常好的合作关系。一般来说，这些身处大学中的科研人员，进取心和前瞻性可能比企业中的员工更强。对一些想法非常激进的研究项目，英特尔很愿意资助大学里的研究小组去做，这样成本可能就要更低了。比如，我们经常会把很多不确定的想法，有选择性地交给学院里的教授和他的学生研究团队去做。如果产生了一些研究成果，我们就会联合再构建一个大的项目，把这个研究推向下一阶段。当然，我们总是要在前面说的抉择之间找到平衡，对于任何一家高科技公司来说，如何平衡在研究当中的投入和研发成果的产出总是一个难题。 刘保华：做前瞻性研究的部门有些特殊，他们往往不直接创造产值，因此工作比较难以量化。那么，英特尔对于基础研究部门的效率是如何评价的？ 康凯文：这个问题问得非常好。实际上，我们英特尔的公司管理层也经常向研究部门提出这样的问题。对于业务部门及产品部门来说，他们最终的成功非常容易衡量，就是利润状况如何。对于研究部门来说，衡量他们的工作，难度就要大得多，而且总也不会有完美的答案。在英特尔公司，包括CEO在内的高管层，各个业务部门的主管会不断对研究部门的工作效率做判断。为了帮助他们形成对研究部门工作的判断，我们也会把所有研究部门研究的技术最终交给业务部门，把所有技术加以记录并形成报告。同时，我们也会要求业务部门对研究部门是否满意做出反馈和评估，比如做一张评分卡。 除此之外，我们也会统计研究人员发表的论文数和获取专利的数量，并且选择与英特尔定位接近的公司或部门，进行一个基准对照。当然，所有这些评判指标，与产品部门的盈利指标相比还是不那么明确，对研究部门的工作做出评估的确是一个难题。 我们对研究工作有很多种分类方法，我只讲其中一种。这种分类方法中的一类研究被我们称作Roadmap（路线图）式的研究。这就是说，我们很清楚未来发展的各个节点，比如我们今年将采用45纳米的制造工艺生产晶圆，再之后肯定是采用32纳米制造工艺。再比如WiMAX1和WiMAX2，主要的性能指标肯定是都要提升的。类似于这样的发展目标非常明确。 另一类研究则被我们称作破坏性创新或革命性创新，这些想法往往不在我们的计划当中，因此我们对其未来发展也非常难以判定。比如硅光电这样的技术，就是一个完全同路线图式研究不同的研究领域，我们不知道未来发展何在，这完全要靠创新人员的灵感，以及我们研发团队的力量，再加上同业界优秀的研发人员之间互动来推进此类研究领域的发展。 刘保华：如果走Ｒｏａｄｍａｐ式研究路线，成功概率会很高，但这只是持续性创新的方式，还有可能面临市场格局突变的风险；您提到的革命性创新可能会是一项颠覆性技术，当它出现后，英特尔怎么体现出灵活性，进行迅速应对？ 康凯文：对于这个问题，我想着重谈谈英特尔公司的TSLRP（Technology Strategic Long Range Plan，技术战略长期规划）体制。它来源于业务部门，每年都要对今后五六年业务发展做出长期规划。技术部门也建立起类似的机制。这能从公司层面调动广大员工，特别是工程师和技术人员来提出想法，公司从中遴选，对未来技术做出评估。 我们的这项体制，往往是更多偏重破坏性创新的想法。对于路线图式的研究工作，我们已经把问题界定得非常清楚，问题只是如何找到答案并实现而已；而在我们每年一度的TSLRP规划意见征集当中，如果员工提案上报的想法是与路线图接近或者非常相关的，我们是不会把它作为TSLRP意见报上去的。我们希望征集的是那些破坏性想法、错过机会以后会受到损失的想法。这些想法会形成报告，直接上报到英特尔的最高领导层，向他们解释这是什么样的想法，将来产生什么样的产品，具有什么样的价值。至于这些想法最终是不是能得到资金的划拨支持，也有赖于管理层的正确决策。 我有时候也会拍着桌子跟管理层争执，说哪个项目一定要做。有时候我会成功，有时候也会遭遇不以为然。总而言之，创新型企业的管理层要对新想法持鼓励的态度，虽然某个想法有时是疯狂的。也许这个人讲的时候并不一定考虑清楚了商业模式，但你在听的时候要能知道有什么商业模式，因为提出这个想法的人是做技术出身的，相关部门有义务对他的想法认真考量，并在其他相关细节方面加以完善。我们也会向提出想法的员工提一些问题，比如这个想法对于英特尔有何重要性，为什么现在要推进这些想法，竞争对手会对这个想法采取什么措施……我们会认真考量最终会对英特尔业务产生重要影响的新技术。 刘保华：来自于员工的颠覆性创新想法可能会有很多，英特尔在研发体系的设计上，是如何来保证尽量避免漏掉那些有可能代表未来技术方向的创新呢？ 康凯文：英特尔一样不会有什么魔法，我想这都主要有赖于英特尔高层的技术人员和高层的管理人员做出明智的判断。比如，从我的角度来说，当我看到一个好的想法在公司当中没有得到足够重视，因而没有积极推进的时候，我会和公司各个层面和相关部门的领导联系，当然包括那些手中有预算的重要领导。从公司的流程和机制来说，我们主要是通过现有的机制来发现想法，鼓励人们愿意去思考并说出自己的想法，并且帮助他们围绕自己的想法把故事讲好，让其他人可以正确理解这些想法。 很显然，如果一个好的想法没有向别人讲通，那当然就不会被接受并获得支持。需要肯定的是，我们的管理人员和高级技术人员是非常称职的。对英特尔来说，我们这方面的记录还是非常好的，我们做对的情况比做错的情况要多得多。但我们也曾失去过一些本不该失去的机会，一旦失去它，我们就要认识到自己犯下的错误，并及时采取补救措施，迎头赶上。 打破 “死亡谷”的魔咒 挫败的感触总是类似的：新技术从概念形成到产品发布，看似平常，实则充满变数。研究人员可能已经对技术构想做了充分验证，但对产品部门来说，这还仅仅是第一步。二者衔接不好，使研究成果半路夭折的情况屡见不鲜。英特尔将这二者之间的空白称为“死亡谷”。 刘保华：您在谈到研究与产品化时，介绍了英特尔Ｊｏｉｎｔ Ｐａｔｈｆｉｎｄｉｎｇ（携手探路）的独特机制，英特尔借此多次成功将成熟技术产品化。您能否具体说明这种机制带来的实际效果，研究人员要投入多少精力致力于携手探路？ [NextPage] 康凯文：携手探路的机制是由研究部门和产品部门代表组成的联合团队专门负责处在过渡期的项目，直接向CEO汇报工作。这样的体制能带来很多好处，最重要的就是确保研究人员能与业务部门共同确定研究想法的可行性，预测未来的愿景，能使所有人都对此负起责任，iAMT（Intel主动管理技术）就是成功的范例。现在英特尔由研究部门和多个业务部门组成的联合项目组有好几个，有多个项目组在同时推进，这样将进一步提高英特尔从研究到形成产品的能力。 从我负责的实验室的情况来看，30%的工作时间是与携手探路的项目有关，实际数字可能还要更高些。举个例子，现在英特尔正在研究的一个重要项目就是共同发展下一代无线电通讯的标准，与此相关的芯片级实施也在做很多工作。我们与以色列的研究人员合作，把过去几年的工作形成一个样机。对于我们实验室来说，工作上最大的难度就是确保我们的工作要始终具有前瞻性，因此在人员配比上要很科学才行。一个好想法从形成到进入产品阶段，往往要五到六年时间，研究可能发展到还剩两到三年的时候就会交给产品部门联合推进，但此前研究人员已经跟踪研究这个项目三到四年了，情感上他们还愿意继续留在该项目当中继续推进。如果所有项目都这样做的话，到一个时间点，我们就会发现，所有项目都剩下一两年时间了，长期项目就会变得很少。 所以，对于像我们这样的实验室来说，时间跨度缩小是非常不利的。我们要始终确保不断地启动新项目，这样就能确保任何一个年份，我们的短期项目和长期项目都能保持在一个合理的时间跨度。这对实验室来说是难度很高的工作。 刘保华：中国企业的研究部门都不同程度地遭遇了这样的问题，企业为研究部门提出非常好的想法投入了资源，但经过数年研发之后发现，成果相比当初设想已经面目全非。英特尔是怎么防止这种情况发生的呢？ 康凯文：英特尔也遇到过类似的情况。我们从前确实取消过研究项目，甚至一个芯片项目都形成了芯片，但最终我们还是决定不出货。这样带来的损失非常大，所以英特尔对研究项目都要进行定期的审议和评估、衡量，看一看我们的研究项目是不是取得了既定的进展，如果碰到问题，就会集体讨论问题还能不能解决，值不值得去解决。 英特尔每年对下一年都有相应的研究计划和研究工作的预算。我们每年都会取消一些研究项目，取消项目的预算会投入到其他的项目当中去。对跨年度的项目我们则会继续做评估，看看有没有必要继续投资。而且，对于有些项目，即使已经取得了一定进展，但因为总预算有限，为了把预算投入到更有效的领域中去，我们也会选择放弃。 英特尔的文化也非常注重对项目的评估、审议、衡量，研究中的项目也是如此。如果我们发现，对一项研究项目做出的判断与六个月之前相比发生了明显改变，我们就有可能取消这个项目。但这种情况并不多，我们经常沟通检查，有问题不会留到最后。 工程师的典型性成长 黄波博士是让英特尔（中国）为之骄傲的技术人才。这位从实习生成长起来的工程师，已经成长为中国本土培养出的第一位英特尔首席工程师。他用亲身经历证明：对于有着相似愿望的英特尔工程师来说，技术职业的发展道路适合他们，而且前景光明。 刘保华：长期成功的要素就是创新。要想成功必须有好想法，并且能把好想法转变为现实。这当中最重要的资源还是人才。英特尔如何培养和保持一支成功的技术队伍？ 康凯文：我们的目标是吸引、培养并留用高素质的技术人员队伍，让他们成功地去创新，并且能在创新工作中得到回报。为此，我们要创造一个体制，能让那些拥有对新技术的热情和好奇心，愿意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的职业发展的可能性。 如果技术人员进入管理层才算成功，会让工程师放弃技术工作，这对技术型公司来说非常不利。我们的办法是在技术工作中创建了一条和管理工作平行的职业上升阶梯，即技术职业发展道路。技术人员可以从初级晋升高级，而且不需要做管理工作也能成为首席工程师，这是在技术方面非常重要的领导岗位。技术人员也能成为英特尔的院士，这是英特尔最资深的技术岗位。比如我本人，我不管理任何员工，但头衔、薪酬是与英特尔的副总裁相当的。 要想创建一个鼓励技术人员发展的环境，管理层有很多工作要做。比如我们有个人发展计划，适用于每个员工。主管都要和下属交流职业规划和业绩规划，高级技术人员和高级管理人员会经常一起在那些中低级技术人员当中寻找有发展潜力的人才，把他们培养成为更高级的技术领导。 在职业发展的背后，英特尔也投入了大量资源用于各个领域的培训，包括技能、语言多个方面，帮助技术人员不断地向更高层次进步。
１０月１０日，《中国计算机报》执行总编辑刘保华与英特尔企业事业部资深院士Ｋｅｖｉｎ Ｃ． Ｋａｈｎ（康凯文）围绕英特尔的创新机制展开了对话。 成功者都是相似的 康凯文在采访中毫不避讳地提到了英特尔曾遭遇的挫折，那是多年前他曾参与过的面向对象芯片的高端项目。当时技术已经产品化，最终却没有出货。现任英特尔ＣＴＯ贾斯汀等声名显赫的领军人物，也同他一样是在这个项目当中成长起来的。 遭遇挫折后成长起来的绝对不只是几个技术领袖，他们背后是英特尔的成长缩影。由此可知，创新路上没有神话，也没有太多捷径可走，有的只是经验总结，不走类似的错误道路；有的只是坚持先进的方法论指导，理性地站在失败的肩膀上。技术跟随者如此，作为技术领先型企业的英特尔也是如此。所以，乐于分享的创新体制才显得尤为重要且及时。 由此我联想起国内企业的创新研究。正所谓失败各有不同，成功却是相似的。在本届论坛上，华为分享的研究方法论，与英特尔的创新体系就颇有神似之处。在国家大力提倡自主创新的主旋律之下，如果我们的高科技企业，真能从经验分享中有所收获，并能沉下心来结合实际，持续创新，成功真的并不遥远。 |
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