财富视点：从幕后资本思乐百氏之变

    乐百氏总裁何伯权等5名创业者辞职事件已过去近一个月了，可媒体对此事的关注却有增无减。舆论界似乎比当事者更关心未来，达能与娃哈哈的谈判怎样了？娃哈哈接手乐百氏的方式和条件上与达能存在哪些分歧？众人不得不佩服达能的不动声色。它的收编行动不泄露任何天机，当人们惊觉之时，它已几乎统一了中国的主力“水师”。

    辞职后的何伯权坦言，这是中国加入WTO之后我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多、讲得多，现在发生在自己身上更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我自己来说，也是一笔宝贵的财富。

    在中国水市场上，非碳酸型饮料最“牛”的两个品牌———乐百氏、娃哈哈一直互有争夺，势均力敌。但一位“巨人”的闯入，改变了一切，两家先后与这位“巨人”———法国达能集团合资，不同的命运便由此而生。

    外来资本带来成长机会

    娃哈哈和乐百氏的创办时间只相差两年，整个90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。直到1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能来到了向往已久的中国内地，他们毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金4500万美元，并不断追加。但按娃哈哈老总宗庆后的说法，娃哈哈“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。或以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，与达能共同创办合资企业，或与达能一同与第三方合作，创办合资企业，此外，娃哈哈另有企业20家，均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作，但娃哈哈为大股东。总之，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资约占32%。

    宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但如何与外来资本联姻越来越需要高超的操作技巧。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”。

    自从1996年与达能合资之后，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，到目前为止，达能已经向娃哈哈累计注资7000万美元。合资之后，人们明显感觉到娃哈哈底气十足，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万元。娃哈哈利用手中资本，大举推出中国人自己的“非常可乐”，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城略地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。

    法国达能集团在全球食品业排名第五，年销售额折合人民币达1000亿元。对于国内规模和实力都尚显稚嫩的食品企业来说，达能是名副其实的“巨人”。

    与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在10多亿元上下。2000年3月，迫于竞争压力，乐百氏最终也与达能合资，与娃哈哈不同的是，乐百氏与达能的合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92%，拥有绝对发言权，中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。合资时，达能承诺维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。乐百氏从此有了自己的资本后台，但拿到60%的控股权使达能有了足够的“待从头，收拾旧山河”的砝码，尽管那时的何伯权乐观三权在握(商标权、管理权、产品及市场开拓权)。

    达能曾给过娃哈哈和乐百氏同样的许诺，即对两者的经营活动“放权”，两家公司原来的竞争关系不变。这就是达能风格，达能在全球采取多品牌战略，各品牌之间一贯互有竞争。

    资本不是免费的午餐

    对何伯权等5位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标———哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委屈求全，要么选择离开。

    如今，在许多目前还不为人知的无奈下，何伯权黯然离开了乐百氏的指挥台，心中的痛楚可想而知。对他来说，乐百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。在娃哈哈与乐百氏身上，今天的人们看到了资本力量下的取舍。乐百氏几年来的销售额一直徘徊不前，而娃哈哈的销售额已经有望突破60亿元大关。达能迫切需要进行中国业务的重组。合资之初达能对乐百氏有过承诺，答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。但这一承诺仅仅一年后便守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在利润最大化的追求面前，资本的诺言是有条件的。

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