康师傅vs统一：乾坤大挪移

    并购路线对峙核心品牌

    无论进出中国大陆的时间、通路的布局甚至业务的开拓，身为台湾食品巨人的统一企业在速度与爆发力都跟不上康师傅集团。康师傅在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层；统一在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商。康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。在都市，统一与康师傅平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多；在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌。

    早在2003年5月，台湾统一企业与日本日清食品株式会社签订合作意向书，日清宣布，斥资20亿日元取得昆山统一企业食品有限公司10%股权。二者结合，矛头直指康师傅在中国内地方便面霸主地位。此前，康师傅与统一在内地市场上的方便面大战已经打得难解难分，相当激烈。双方在促销赠品、广告投放、通路铺设、降低价格等方面紧咬不放，大有一争输赢的气势。统一集团一度将毛利降到了15%，而康师傅一直都保持30%-40%的毛利。同时，近三年来，方便面业务的利润也在逐步降低。这使得饮料战线的重要性重要起来。

    为了缩小与康师傅之间的差距，统一计划把收购战车开进印度。目前，统一正计划通过在大陆及印度的积极扩张，三年内成为亚洲地区食品与饮料业的龙头。统一要在2008年以前达成全球总营收50亿美元的目标，除继续在大陆寻找收购目标外，也正评估印度的收购机会。统一决意要到印度搞收购，主要是为了在亚洲更多地区争取到市场份额，以缩小与同行对手康师傅之间的差距。为此，统一重新调整大陆业务，加速主业扩张，力争赶超康师傅。综合大陆整体饮料市场，康师傅占46.9%，统一占37.4%。康师傅旗下饮料生产线已经超过25条，销售接近20亿瓶。统一也将原有生产线翻两番，扩建到15条左右。其次是修复原来中低端渠道的缺失，发力开启小卖场和零星店面的销售通道。统一以并购和策略联盟的方式快速扩充主业市场。收购完达山乳业和汇源果汁部分股权就显示了统一图谋大陆饮料市场老大的野心。

    时至今日，统一的如意算盘正在实现。目前，统一正准备投入大量资金用于流通方面，如渠道的维护、广告、市场开拓等。2006年投入1.3亿元用在宣传推广上，其中有9000万元用在品牌的宣传上，而4000万元则用在新产品上市上。其次在果汁方面，成熟品牌“统一鲜橙多”为主打的统一果汁系列，为了保持领先优势，不惜巨资谋求与本土果汁巨头汇源的联姻，这意味着统一可能进一步扩大对汇源的合作规模，以此联手打压康师傅。在茶饮料方面，虽然康师傅盘踞榜首的位置多时，但从产品自身而言，统一茶饮料并不比康师傅逊色多少。面对对手康师傅冰红茶、冰绿茶、蜂蜜绿茶，“康师傅茶馆”系列甘醇绿茶、茉莉清茶等茶饮料概念产品，统一今年开始却剑走偏锋，专心打造核心品牌。

    渠道深耕制胜

    康师傅与统一之战，论资本绝不在同一水平线上，但胜在巧取。当年，两家几乎同时开启大陆方便面市场。统一未加多想，带来了其在台湾卖得最好的鲜虾面，谁知不同市场取向不同。而康师傅老老实实做调研，发现最受欢迎的其实是牛肉面。最后，“红烧牛肉面”为康师傅赚取大陆市场的第一桶金。

    吃经验主义的亏，统一不止一次。由于统一集团在台湾的商贸分支“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店销售网络，统一食品系列在台湾的地盘渗透能力几乎无人能敌。在大陆市场渠道政策上，统一也以为大超商渠道的成功也可以在大陆一路走到底。

    一位曾经从康师傅跳槽统一的一线业务人员先生称自己的工作发生了太大的变化。“在康师傅时，经常要重复‘扫街’行动，因为上司往往将你对街道大小商家的搜集程度来衡量你的工作业绩。”他当时的工作日记上，社区与街道小型夫妻商店的客户名单就密密麻麻写了好几页。由于这些小店开张倒闭变化无常，康师傅要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。这位先生坦言，在康师傅做业务比在统一累得多。“在统一，往往要联系的只是大的卖场与超市。”

    相比之下，统一在大陆的渠道规划上更多倾向于“抓大放小”。由于康师傅天津中国总部的决策权限非常大，因此康师傅的渠道流程也比统一精简。康师傅在大陆各县市营业所下面已经是销售终端，但统一在营业所下，还有经销商，再下来才是销售终端。层次越多，反而减少了销售终端的销售积极性。十余年市场的深耕，不但为康师傅在大陆市场打下了固若金汤的销售网络，也将其推上市场的龙头地位。

    综合大陆整体饮料市场，10%的市场差距，统一开始自省，誓夺回老大的金腰带。 统一首先是产能扩充，将原有生产线翻两番，扩建到15条左右。其次是修复原来中低端渠道的缺失，发力开启小卖场和零星店面的销售通道。统一认为自己一家一家开拓，永远跟不上康师傅急进的步伐，于是，统一想到买渠道，本土企业广阔的网络渗透功能可以为己所用。这时集团强大的资本实力在购并上发挥了重要作用。统一购买健力宝贸易公司，就是瞄上其在二线城市的强大基础。统一轻而易举地把统一的产品迅速注入原健力宝现成的农村为主的销售网络。统一借力健力宝，原来高端为主的渠道平面，层次迅速丰富起来，这为统一日后产品线的延伸打下渠道基础。

    统计显示，统一将以统一绿茶在夏季销售旺季，在华南、西南、东南等大城市进入销售前三名位置。

    在市场日益看好的茶饮料市场，康师傅以“茶馆系列”多面出击，统一却集中资源以统一绿茶单拳还击，孰胜孰负？有分析认为，康师傅的战略，虽然网可以张得很大，但同时产品推广费用也会非常大，而且容易在系列产品中产生此消彼长、互相冲击的问题。而统一“成熟一个，推一个”，循环热身的做法则可以一定程度上减少宣传费用，有的放矢。

    文化决定未来

    康师傅总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。

    到康师傅应征工作的人都是抱着希望到内地工作的前提，同时又面临台湾企业的人事升迁管道阻塞，在康师傅，每个人都有过去习惯的企业文化，在融合的过程中有适应，也有不适应的。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拚。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。

    统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，会有惰性。在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。

    统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。康师傅现在各分部的厂长50%来自于大陆，营业部的主管70%来自大陆，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。

    统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是——拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。

    康师傅用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。

    康师傅和统一，这对欢喜冤家之间的竞争，怎么看都有一些“故弄玄虚”的意思。其实，二者并没有到水火不相容的地步，康师傅有康师傅的优势，统一有统一的特色，到底谁是“大哥”谁是“小弟”，似乎没有定论。

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