快，才是你需要的——企业的基因突变式变革

　　2007年6月海尔集团将事业部重新拆分，组建为六个子集团。15日，关闭微波炉生产线，退出微波炉市场。伴随组织架构调整的，还有人事震荡、裁员。这次变革是海尔有史以来的第四次组织架构大调整，是涉及资产最庞大、人员最多的一次，并且计划在3个月内完成。
 
　　6月26日，清华同方表示将斥巨资，在未来转型开发“安全电脑”。
 
　　同一时间，美的集团突然宣布它的12大事业部已经不再开设专卖店，进行内部组织架构的变革，集团化改制，探索新营销模式。
 
　　国美将原来的7个大区重新划分为12个大区，同时，对众多中高层管理人员的职位进行大的调整。
 
　　7月下旬，谋取战略转型的TCL对多媒体、电脑、海外等几大业务板块的负责人全部更换。同时，华硕也宣布将原来的品牌和代工两大业务进行分割，并且及时对高管进行了调整。
 
　　消息传出，奇瑞也欲进行集团化的改制。
 
……
 
　　几乎同一期间，中国这么多的企业做出了如此大的变革。
 
　　为什么？
 
　　基因突变，优生法则
 
　　自然界，生物进化的规律是从低级到高级，经历漫长的岁月，一步步向前进化。当外界的自然环境突然发生变化时，尤其是巨大的变化，一些不能及时适应变化的物种消失了，而另外一些物种却能迅速适应环境的变化，从而在变化剧烈的环境中生存下了下来，并且产生了更好的生存优势。
 
　　这是为什么呢？
 
　　这就是生物进化的另一条路径——基因突变。
 
　　基因突变指原来的基因改变，生成新的基因，或者原来的DNA链重组，形成携带新信息的基因。
 
　　作为一个有机组织的企业，其发展也类似与生物的进化，也是从无到有，从小到大，一步步成长壮大，衰退和消亡，难以逃出优胜劣汰的法则。
 
　　如同生物必须演化以适应环境改变，当外界的环境发生改变的时候，企业需要做出变革的时候，组织也必须变革以求存活。
 
　　如今的商业时代，面对残酷而剧烈的环境变化，企业慢慢演化赶得上时效吗？慢慢进化已难以追上环境变化的速度，而是需要来一次突变式的进化，一次突变大跃进，一次脱胎换骨，一次颠覆与重生。
 
　　我们有充足的理由相信，“基因突变”正是如今企业的变革应该采用的战略,没错，是战略！
 
　　为什么变
 
　　阿里•德赫斯在其巨著《长寿公司》中明确指出，只有那些已经养成习惯去作新陈代谢的公司，对周围环境敏感并能做出及时的反应，才能生存和发展。
 
　　《Fortune》杂志评论道，中国中关村企业平均寿命只有3～5年；中国民营企业的平均寿命是2.9年。另一项研究表明，中国的中小企业的平均寿命周期不足4年。因此，每个现在还算“健在”企业，都应该自问一下：“我的公司5年、10年之后还会存在吗？”
 
　　在过去20年间，中国的很多企业取得了不俗的业绩，成功的原因除了企业自身求发展的本性外，谁都不能忽略这么个事实：中国低成本的优势和国家（或地方）的政策（潜在的或显性的）支持。与同是发中国家的墨西哥相比，中国的人力成本仅仅是其1/3，实属罕见。格兰仕就是充分利用了这一优势，并且将其转化为自己的规模优势，从而在极短的时间内成为了世界微波炉巨头。
 
　　中国企业的经营环境在过去20年里逐步发生了很多变化，而且变化越来越快。如今，国内企业不仅要面对国内市场，也要面对国际市场，不仅要与本土企业进行竞争，而且要与国际化的海外企业进行竞争；同时，国家的保护性政策又会逐渐减少，而本土的人力成本又在加大，加之微利时代所带来了成长停滞。一再下调的出口退税以及频频发生的“民工荒”、“保姆荒”、“价格战”即为明证，张瑞敏常说“如今的利润是薄如刀片”，如今所有的企业又都直面了“全线涨价”的现实。一向处优惯了，不善于创新，又缺少生态意识的本土企业，势必处于内外交困、双面夹击的境地，面临着前所未有的竞争压力。
 
　　今天，复杂性和不确定性又是所有企业面临的挑战。33岁就成为哈佛商学院终身教授的约翰.科特（John P.Kotter）是世界顶级变革管理专家，在其2006年出版的新书《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）中指出，当市场空间日渐萎缩的时候，我们唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。
 
　　企业在面临困难，遭遇发展瓶颈，为了增强自己的活力，适应竞争，希望改善现状或者扩张壮大时，就需要重新定位自己，重新定义自己所从事的行业，培养新的消费者，以及重塑消费方式。这一切是促使企业做出彻底的变革驱动因素。
 
　　《商业周刊》对2007年世界50强的企业评价道：“如果说有一个共同点的话，那就是它们从未把自己的成功视为理所当然的结果。事实上，许多公司都在想方设法预测可能发生的情况，并且阻止潜在问题的发生，有时甚至在局外人浑然部知的情况下，它们就已经为日益迫近的挑战做好了应对准备。” 引领潮流的企业，必须从反应式组织转型为前瞻式组织，凭着练就的敏锐的洞察力和反应力，在机遇和危机来临之前，及时地把握时机，并作出前瞻性的反应。中国的海尔正是这类企业的代表；丰田汽车公司（TOYOTA）在如日中天之时也进行了转型变革；SONY在事业的顶峰之时变革后进入了更高的高峰；而三菱重工的战略规划已经做到了100年以后。今天的星巴克认为用全自动机器制浓咖啡的做法可能会让星巴克的消费经历蜕变为‘商品化’过程，正在向其高级经理们征询变革的意见。霍尼韦尔(Honeywell)国际公司前董事长兼CEO拉里.博西迪（Larry.Bossidy）说：“有预见性地采取行动可能会带来巨大收益，而反过来说，浪费了太多时间才动作起来，则会丧失许多选择的机会。”
 
　　企业就如生物一样，有一个从产生到衰落的生命周期，经过一定时间的发展，其业务会达到一定的规模后就会停止（有人说是遇到了天花板），而其利润也会停止上升或者下滑。在自然界中，基因变异的新生个体的生存能力相对要强得多。企业转型就相当于自然界里的基因突变，如果能够在其核心业务衰退之前或遇到危机时成功快速转型，拓宽领域，找到未来新的增值业务，就能够保持企业常青。 
 

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