2007年6月海尔集团将事业部重新拆分，组建为六个子集团。15日，关闭微波炉生产线，退出微波炉市场。伴随组织架构调整的，还有人事震荡、裁员。这次变革是海尔有史以来的第四次组织架构大调整，是涉及资产最庞大、人员最多的一次，并且计划在3个月内完成。
 
　　6月26日，清华同方表示将斥巨资，在未来转型开发“安全电脑”。
 
　　同一时间，美的集团突然宣布它的12大事业部已经不再开设专卖店，进行内部组织架构的变革，集团化改制，探索新营销模式。
 
　　国美将原来的7个大区重新划分为12个大区，同时，对众多中高层管理人员的职位进行大的调整。
 
　　7月下旬，谋取战略转型的TCL对多媒体、电脑、海外等几大业务板块的负责人全部更换。同时，华硕也宣布将原来的品牌和代工两大业务进行分割，并且及时对高管进行了调整。
 
　　消息传出，奇瑞也欲进行集团化的改制。
 
……
 
　　几乎同一期间，中国这么多的企业做出了如此大的变革。
 
　　为什么？
 
　　基因突变，优生法则
 
　　自然界，生物进化的规律是从低级到高级，经历漫长的岁月，一步步向前进化。当外界的自然环境突然发生变化时，尤其是巨大的变化，一些不能及时适应变化的物种消失了，而另外一些物种却能迅速适应环境的变化，从而在变化剧烈的环境中生存下了下来，并且产生了更好的生存优势。
 
　　这是为什么呢？
 
　　这就是生物进化的另一条路径——基因突变。
 
　　基因突变指原来的基因改变，生成新的基因，或者原来的DNA链重组，形成携带新信息的基因。
 
　　作为一个有机组织的企业，其发展也类似与生物的进化，也是从无到有，从小到大，一步步成长壮大，衰退和消亡，难以逃出优胜劣汰的法则。
 
　　如同生物必须演化以适应环境改变，当外界的环境发生改变的时候，企业需要做出变革的时候，组织也必须变革以求存活。
 
　　如今的商业时代，面对残酷而剧烈的环境变化，企业慢慢演化赶得上时效吗？慢慢进化已难以追上环境变化的速度，而是需要来一次突变式的进化，一次突变大跃进，一次脱胎换骨，一次颠覆与重生。
 
　　我们有充足的理由相信，“基因突变”正是如今企业的变革应该采用的战略,没错，是战略！
 
　　为什么变
 
　　阿里•德赫斯在其巨著《长寿公司》中明确指出，只有那些已经养成习惯去作新陈代谢的公司，对周围环境敏感并能做出及时的反应，才能生存和发展。
 
　　《Fortune》杂志评论道，中国中关村企业平均寿命只有3～5年；中国民营企业的平均寿命是2.9年。另一项研究表明，中国的中小企业的平均寿命周期不足4年。因此，每个现在还算“健在”企业，都应该自问一下：“我的公司5年、10年之后还会存在吗？”
 
　　在过去20年间，中国的很多企业取得了不俗的业绩，成功的原因除了企业自身求发展的本性外，谁都不能忽略这么个事实：中国低成本的优势和国家（或地方）的政策（潜在的或显性的）支持。与同是发中国家的墨西哥相比，中国的人力成本仅仅是其1/3，实属罕见。格兰仕就是充分利用了这一优势，并且将其转化为自己的规模优势，从而在极短的时间内成为了世界微波炉巨头。
 
　　中国企业的经营环境在过去20年里逐步发生了很多变化，而且变化越来越快。如今，国内企业不仅要面对国内市场，也要面对国际市场，不仅要与本土企业进行竞争，而且要与国际化的海外企业进行竞争；同时，国家的保护性政策又会逐渐减少，而本土的人力成本又在加大，加之微利时代所带来了成长停滞。一再下调的出口退税以及频频发生的“民工荒”、“保姆荒”、“价格战”即为明证，张瑞敏常说“如今的利润是薄如刀片”，如今所有的企业又都直面了“全线涨价”的现实。一向处优惯了，不善于创新，又缺少生态意识的本土企业，势必处于内外交困、双面夹击的境地，面临着前所未有的竞争压力。
 
　　今天，复杂性和不确定性又是所有企业面临的挑战。33岁就成为哈佛商学院终身教授的约翰.科特（John P.Kotter）是世界顶级变革管理专家，在其2006年出版的新书《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）中指出，当市场空间日渐萎缩的时候，我们唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。
 
　　企业在面临困难，遭遇发展瓶颈，为了增强自己的活力，适应竞争，希望改善现状或者扩张壮大时，就需要重新定位自己，重新定义自己所从事的行业，培养新的消费者，以及重塑消费方式。这一切是促使企业做出彻底的变革驱动因素。
 
　　《商业周刊》对2007年世界50强的企业评价道：“如果说有一个共同点的话，那就是它们从未把自己的成功视为理所当然的结果。事实上，许多公司都在想方设法预测可能发生的情况，并且阻止潜在问题的发生，有时甚至在局外人浑然部知的情况下，它们就已经为日益迫近的挑战做好了应对准备。” 引领潮流的企业，必须从反应式组织转型为前瞻式组织，凭着练就的敏锐的洞察力和反应力，在机遇和危机来临之前，及时地把握时机，并作出前瞻性的反应。中国的海尔正是这类企业的代表；丰田汽车公司（TOYOTA）在如日中天之时也进行了转型变革；SONY在事业的顶峰之时变革后进入了更高的高峰；而三菱重工的战略规划已经做到了100年以后。今天的星巴克认为用全自动机器制浓咖啡的做法可能会让星巴克的消费经历蜕变为‘商品化’过程，正在向其高级经理们征询变革的意见。霍尼韦尔(Honeywell)国际公司前董事长兼CEO拉里.博西迪（Larry.Bossidy）说：“有预见性地采取行动可能会带来巨大收益，而反过来说，浪费了太多时间才动作起来，则会丧失许多选择的机会。”
 
　　企业就如生物一样，有一个从产生到衰落的生命周期，经过一定时间的发展，其业务会达到一定的规模后就会停止（有人说是遇到了天花板），而其利润也会停止上升或者下滑。在自然界中，基因变异的新生个体的生存能力相对要强得多。企业转型就相当于自然界里的基因突变，如果能够在其核心业务衰退之前或遇到危机时成功快速转型，拓宽领域，找到未来新的增值业务，就能够保持企业常青。 
 

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　　为什么要快
 
　　“想要变革成功的企业，都应避免陷入组织转型的最大陷阱：做得不够快、不够深、不够彻底。基因突变式的企业转型，必须设法在短期内获致显著的成果，以此作为有力的激励因子，让企业一鼓作气。”——方正仪。
 
　　中国人历来奉行中庸之道，做事都讲求不温不火。中国企业的改革也大多在职能范围、产品范围、部门设置上做些改变，并且，所有的变动总是按部就班地来。对于企业的变革，我们一向谈的是企业要平稳过渡、稳健转型，这是一种比较稳妥的转型模式，但也是最低效率的模式。如今，这种行动迟缓、效率低下的策略已经不能适应市场了，行动迟缓的公司就是一条条的慢鱼，将会被那些动作迅速的快鱼吃掉。
 
　　变革温和的企业就如同温水中的青蛙，当感觉到外界威胁存在而想做出反应时，往往为时已晚。因为，病痛缠身的企业能够明确问题所在，但是当疼痛还不明显时，不太敏锐的企业很难意识到隐性的转型需求必要，也不能把握产业环境的趋势，很多公司一等再等迟迟没有开始转型，或是直到问题完全暴露出来时才尝试转型，但这时再开始转型往往就太晚了，回天乏力，正所谓尾大不掉。
 
　　在联信公司陷入危机时被委以重任拉里.博西迪（时任联信公司总裁兼CEO）成功地把联信带入辉煌后，深感自己当初的变革不够迅速，他说：“为什么没有早一些看到这一解决办法——在投入时间和金钱、在一个错误的行当里采取那么多正确的措施之前？浪费的不仅仅是时间和金钱。”约翰.科特在《领导变革》（Leading Change）一书中同样指出，企业缺少强烈的紧迫感是导致变革失败原因之一。他说，面临不断变革的环境，管理者必须同时具备渐进变革以及大跃进的能力；企业变革必须持续、快速而彻底地进行。
 
　　而《Fast Company》也分析说，急速、全面而彻底的变革，相比小而渐进式的变革，其实更容易达到，而且效果更好。2004年联想的大裁员几乎可以用“闪电战”一词来描述。亲历裁员过程的员工说“早上，高高兴兴来到办公室时，突然发现自己的门卡、考勤卡、饭卡统统被锁定，工作电脑系统密码也被更改。与领导谈话5分钟后，就证实自己已经不再是一个联想人了”。整个裁员过程从计划到执行结束一周时间，联想从此轻装上阵，如今稳居中国电脑老大的位置。通用前CEO杰克.韦尔奇砍掉他那些非赢利业务时可谓快刀斩乱麻，丝毫没拖泥带水，最终他把曾经危机重重的通用变成了一头会跳舞的大象。
 
　　面对内外夹击、险象环生的市场环境，企业要生存和发展，必须对市场和经营快速反应、正确决策；必须能快速配置、快速实施、快速应用、快速见效。转型要快速、彻底，一步登顶。因此，海尔为了第四次的变革，成立了变革委员会，计划3个月内完成规模、范围巨大的结构调整。
 
　　变革什么——基因
 
　　任何一个企业都是一个有机组织，如同生物机体一样，都有自己独特的基因，企业基因的组成就是企业内部的基本的构建，包括战略规划、组织结构、决策机制等。而企业所处的环境也相当于自然生物所面对的自然环境。企业的经营行为表现都是其内部基因的外在表达。企业最重要的基因是适应性基因，必须能够与外部环境相适应。
 
　　企业在多年的发展过程中，积累了自己的经验和能力，形成了适合企业发展的基因。随着企业的进一步发展和商业环境的变化，尤其是企业要进入另外一个生命周期的时候，过去曾经适合某个时期的企业的基因，如今可能已经不再适合新的生命周期。博思艾伦（Booz Allen Hamilton）全球副总裁谢祖墀认为，要转型的中国企业要重塑企业的基因。包括企业的新的战略、新的组织架构、新的治理架构、新的管理层、新的企业文化等都需要重新构建。
 
　　有专家认为，TCL并购汤姆逊，联想对IBM的PC业务的并购，从业务来讲，对中国来说是一种突破性的发展，但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合、基因的融合。企业A与企业B基因不一样，合并时就需要重塑企业的基因。企业合并的过程，就是把新的文化、新的程序、新的价值观，根植到另外一个企业里面，或者两者的融合，通过这个过程，产生一种新的基因，当然，都希望这是一种健康的基因。
 
　　所以，企业变革过程是一个完整的战略决策以及执行过程，是一个业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）、组织基因重组的过程。
 
　　成功变革
 
　　麦肯锡（McKinsey）研究发现，企业变革失败的机率高达七成。因此，除了面临危机的企业被迫变革外，那些暂时顺利的企业的“主动”变革，不仅要有正确的变革方向，坚定的执行力，更要把握良好的时机。
 
　　1.   变革的方式
 
　　企业变革的方式主要有三种：内部重组，转型，外部并购。这三种方式，有时独立存在，有时交错并存。比如，联想购买IBM的PC业务是外部并购；海尔的近两次变革是内部重组，期间也经历了海外并购；做TTK磁带起家的TCL涉足电视、PC、IT、手机业务等，经历了一次次多元化转型；华立收购飞利浦的CDMA，实现了传统行业到高科技的转型；硬件起家蓝色巨人IBM，经过了多次转型、重组和并购，如今定位为服务和软件产业；从动画片起家的迪斯尼公司，也是经过了一次的重组、并购与转型后，才成立今天得全球娱乐业和媒体产业的第一巨头，业务包括电影、电视、广播电台、音乐和书籍出版业、商业零售业，以及旅游、休闲、度假旅游业等。
 
　　企业的变革要切合自己的实际，评估自己的能力，及时把握良机，顺势而变。
 
　　2.掌握变革的时机
 
　　企业要长盛不衰，必须不断地进行变革。那些迫于形势不得不变的企业姑且不说，那些沉浸于成功的喜悦中的企业往往更值得注意。因为，成功企业往往有一种致命的惯性，越成功的企业，转变的阻力相对越大，因体重越大惯性越大，就是唐纳.萨尔所说的“行动惯性”(active inertia)，这些惯性会导致企业行动迟缓，甚至因此走向衰落。但是，那些坚持追求卓越的公司，都明白转型最好是在鼎盛时就开始。比如，当时世界最大的消费电子产品零售商百思买公司，于2003年推出了“客户中心转型计划”。1999年，当宝洁公司开始“2005企业重组计划”时，它已是美国最大的家庭日用品制造商。百事可乐公司2005年开始转型时已是美国领先的方便食品和饮料公司。2002年，丰田汽车公司推出了“从良好到优秀”的“日产180计划”。当时，丰田汽车是日本排名第一、世界第三大汽车制造商(如今是世界第二)，而且是美国第一大外来汽车品牌。丰田转型的理由是——“当今的世界变化得太快了”，“任何不愿冒险进行自我改造的公司都将走向灭亡”——时任丰田汽车公司总裁的张富士夫如是说。
 
　　这些勇于变革的先锋，是所有企业的榜样。
 
　　3.人文融合
 
　　任何一个持续发展的企业都不能回避变革，但是人们出于本性（或者对于自身利害的考虑）又常常极力抵制变革。因此，尽管变革势在必行，却往往又万分艰难。所以管理大师Tom Peters说，执行总裁必须要做摧毁总裁，必须摧毁落后的保守势力。因此，如今管理变革的能力，成为了企业的领导者的必备能力之一。
 
　　大量研究表明，变革成功的关键不是管理基础水平，也不是流程设置，而是员工的认同，即他们有没有认为自己要为组织的改变负责。可见，在企业的变革中，员工的一致认同并且对变革的成功主动承担起责任是多么重要。变革必须得到他们的普遍支持，使他们亲自参与其中，体验变革的阵痛与快乐。(globrand.com)所以，变革企业的领导者除了做一个摧毁者外，还必须做一个成功的说服者，并负责建立起企业良好的沟通系统。
 
　　变革是持续的过程，在这个过程中，评价体系设置必须与变革方向和要求相一致，因为，评价体系决定了员工努力方向，也决定了员工的工作态度，同时，决定了企业的走向。
 
　　文化是企业经营的内在基因，是公司健康发展的动力源，是攸关企业能否持续发展的要素之一。具有创新精神、创新氛围的健康文化是所有长寿公司的共同特征。零售业巨头沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿创立了一个鼓励员工取得非凡成就的公司环境，而快速变革能力极强的诺基亚公司一向积极鼓励更多的员工参与战略制定。
 
　　结束语
 
　　成功的变革绝不是传统意义上产品技术改造，更不是对原有业务模式细枝末节的修正，而应该是彻底的系统改变，企业运行机理和结构都将作出彻底的改善。变革是一个系统的工程，涉及组织的方方面面，每一个举措都会牵一发而动全身。因此，一旦决定变革，必须慎重而坚定地推行。
 
　　拉里.博西迪在《转型：用对策略，做对事》一书中对中国企业提出这样的质疑：“在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的‘转型’呢？”
 
　　如今，中国的企业正在用实际行动对他的疑问作出强有力的回答。

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