谢旭晖：善于思考的“牛”人

    在实施ERP项目之前，我并没有意识到信息化项目的实施会碰到多大的困难，因为红牛的团队有非常强的执行力……

    “红牛的个性非常强，这体现在红牛整个团队的执行力上。”红牛维他命饮料有限公司信息部部长谢旭晖说。在谢旭晖主持的红牛公司信息化工作中，团队的执行力对信息化项目的成功实施起到了关键作用。

    执行力就是战斗力

    红牛为了保障ERP系统上线，特别组建了ERP实施小组，在这个小组里，不仅有信息部的员工，还有从各个业务部门抽调上来的业务骨干。再加上严格的培训和与系统提供方的激烈交锋，2006年底，红牛的ERP系统成功上线。

    按照红牛原有的计划，ERP系统应该在2006年10月初上线，实际上线时间推迟了整整两个月，这让谢旭晖感到，在信息化建设上，仅有强大的执行力还不够，领导层的推进、合作伙伴的帮助和实施团队的组建都必不可少。

    但在谢旭晖总结的众多的成功要素中，蕴涵在其中的根本因素依然是强大的执行力。对于企业来说，实施信息化无疑是一场革命。在谢旭晖看来，单单ERP项目的实施，就涉及到企业的人、财、物等各个方面，如果员工对于ERP还没有一致的认识，项目的实施遭遇抵制在所难免。因此，企业是否具备强大的执行力，也就成了信息化能否成功的关键。

    作为信息部部长，谢旭晖更是承担起贯彻执行力的枢纽作用，领导思想的贯彻和员工执行情况的汇报都在他这里交汇。出身销售部门的谢旭晖处理起这些与人打交道的事情，非常得心应手。“和一个人谈上五分钟，我就能找到一个共同的话题。”谢旭晖说。

    顺利进入信息化二重境界

    通用电气公司前任董事长和首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“一个企业成功和它的组织形态无关，而是取决于这个企业的几个关键的核心流程。”

    基于杰克·韦尔奇的提醒，企业对于利用信息化管理工具进行企业流程的管理重视有加，并期望通过提高企业流程的运行效率来提高企业的执行力。

    可是在红牛，这一状况显得有些微妙。“在实施ERP项目之前，我并没有意识到信息化项目的实施会碰到多大的困难，因为红牛的团队有非常强的执行力。”谢旭晖自信地说。

    谢旭晖的自信不仅来源于此，领导对信息化建设的重视也让他感到，强大的执行力面前，信息化项目的实施将会变得很容易。

    2002年谢旭晖加入红牛，一开始在销售部门工作，对于红牛所在的快速消费品行业，销售历来是公司最受重视的部门之一。比如，快速消费品行业的客户层级非常复杂，经销商、代理商的分层分级非常多，而一些小的经销商也很不稳定，他们经常是什么赚钱做什么，因此，这些因素就使得客户关系的管理非常复杂。

    可是在2005年之前，红牛还没有成立专门的信息部，那时候，谢旭晖所在的销售部门就基于自身的业务需求，开展了部门级的信息化建设。

    2005年，红牛公司的发展对信息化的大规模需求开始显现，红牛成立了信息部。谢旭晖带着他在销售部门实施的信息化项目加入了信息部。

    信息部的成立让谢旭晖觉得，红牛的信息化建设已经进入第二重境界。在他眼里，初级的信息化是被动响应业务的需求，第二重境界是IT和业务互相驱动，再上升一个层次则是利用信息技术推动企业业务和战略的发展。

    从在销售部做信息系统应用到刚刚成立的信息部工作，谢旭晖认为，红牛的信息化建设已经走过被动响应的状态，进入互相驱动的境界。他也觉得，企业强大的执行力必将使信息化建设变得容易，而通过用信息化手段对企业业务流程的梳理，企业的执行力也会得到进一步加强。

    决战ERP

    信息部成立后，红牛公司的领导觉得，仅仅对现有信息化体系的修修补补已经无法支撑企业的快速发展。因此，通过实施ERP将企业的人、财、物管起来，并通过ERP对企业的流程进行规范就变得十分必要。

    2006年4月，红牛公司决定引入SAP的ERP系统，对企业内部流程进行改造。在上马ERP项目之前，红牛可谓是做足了准备。

    在实施ERP项目之前，谢旭晖参观过可口可乐公司和海尔公司，并向这些信息化建设较为先进的企业积极取经。为了实施ERP项目，红牛公司领导还牵头成立了ERP实施小组，并从各个业务部门抽出业务骨干加入该实施小组，专门负责ERP项目的实施。

    红牛的这一做法在谢旭晖看来，颇具特色。“虽然那些人都是各部门的业务骨干，但是他们一旦加入ERP实施小组，就成了实施ERP的专职人员。”谢旭晖说。而这时候的谢旭晖，则充当起一个“项目经理”的角色，全面协调项目的推进。

    通过将业务骨干调入信息部，业务部门对信息化的需求被逐条提出，对于信息化的要求也变得更加明确，毕竟相对于信息部的人员，没有人比来自业务部门的人更熟悉业务的了。这同时也减少了信息部和其他部门的沟通成本，因为所有的人都被临时聚集到统一的部门里工作，专门进行ERP项目的实施。

    红牛自上而下的信息化推进方式做到了信息化作为“一把手工程”的要求，因此，在红牛的ERP项目实施过程中，实施速度也快了很多。而为了更好地监控项目实施的情况，公司的总经理每周都会关注信息化的建设情况。

    除了红牛自身的努力，谢旭晖认为，来自合作伙伴的支持也是他们实施ERP系统成功的关键因素。

    刚开始软件选型时，红牛也很矛盾，因为国内做EPR实施的公司很多，费用相差最大的竟然有十倍。对于红牛这样一个没有做过大型信息化项目的企业来说，不仅对实施ERP项目没有经验，也不知道如何才能达到最佳的投资回报。

    最终，红牛将目光锁定在IT巨头的身上。ERP产品选择了SAP，实施顾问则是惠普。“虽然费用高了一些，但项目实施所带来的价值更大。”谢旭晖说。比如，在顾问资源上，惠普可以从全国乃至全球进行协调，而在解决方案上，SAP的最佳实践也提供了丰富的借鉴。

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