对标，非一线品牌的超越之道

　　第四战略：对标　　

　　用自己的方式实现成长？

　　什么方式？怎么成长？

　　厂家在感叹，现在竞争太激烈了，企业越难越难做了，“我就是找不到属于自己的成长方式！”

　　商家也在感叹，现在消费者越来越叨了，钱也越来越难挣了，“我的模式肯定出了问题，规模越做越大，怎么会越来越不挣钱呢？”

　　消费者感叹，“到处是产品，到处在打折，怎么却是没有我想要的产品呢？”

　　问题的核心全在于企业自己，关键在于：你是谁？你想成为谁？不同的企业，因不同的行业，因不同的市场地位，战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。

　　是不断地自我超越而后超人?还是比一线品牌更能满足消费者的需求而胜出?

　　没有一个一线品牌强大到不可竞争。

　　更没有一个一线品牌强到没有盲区。

　　把市场进行多纬度分级后，你会发现，中国各个行业存在太多的没有被人占领的市场是空白市场；把产品进行细分之后，你会发现，被人忽视了的市场更是成为成就新兴市场领导者的摇篮；对消费者进行细分后，你还会发现，透析消费者购买动因将成为你发现空白市场的最佳跳板和支点；对对手进行对标后，你更会发现，站在对手的肩膀上原来可以眺望到更多更好的蓝海……

　　如家酒店为什么一举超越锦江之星并在众多的星级酒店频频亏损的时候能够“家遍全国”，并成为海外酒店上市第一股？

　　金嗓子是药吗？它是什么？它的品牌又是什么呢？为什么卖得如此好？

　　你喝过果啤吗？你相信凭它在某些区域市场里可以把青岛啤酒拒之门外吗？

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　　这就是市场机会！

　　新商业环境下，挑战者的竞争和胜出之道，就是“用对标的方式实现超越”。　

　　这就是新商业环境下的第四战略——对标战略。

　　不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长!

　　破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌的超越之道！　　

　　为什么要“对标”？

　　为什么要对标？

　　对标就一定能找到属于自己的成长方式吗？难道没有更便捷的超越之道吗？

　　在当下的新商业环境中，不管是新手还是老将，一方面中国化的某些因素，使企业既无法真正做到总成本领先，因为不可控因素太多；也不太可能真正做到有效的聚焦，因为诱惑太多；更是做不到差异化，因为谁都想捡现成的。

　　而另一方面的现实是：

　　1、 满足消费者不如关注对手。消费者的需求是无限制的，多维化的，而竞争则是分层的，分级的，再强大的对手在满足消费者的需求方面总是有差距的，总是有漏洞的，总是有盲区的，这就是挑战者的机会。重创一个机会，发明一个新轮子，开创一片蓝海，不如站在巨人肩膀上，借势腾空一跃，而摘下自己的桃子。

　　2、超越自我不如超越对手。与进俱进，不断创新，这并没有错，关键是看建立在什么基础上？建立在企业基础的自我超越，往往只会增加更多的管理成本和压力，最后的结果是形成更多的低效和无效甚至负效的营销和经营效果。与此同时，自我超越容易深受领导人的局限，且在没有外在的动力和压力推动，自我超越容易变成为了超越而超越。以对手为标杆，才能真正与时俱进，超越对手而超越自己。

　　因此，对于企业来说，尤其是非一线品牌来说，最有效的成长和超越之道就是对标战略。

　　对标是什么？不是什么？

　　1、不是学习，而是扬弃和超标。学然后知不足，知不足而后进。对标，不是盲目跟着对手学，更不是全盘的拿来主义。学是为了用，是为了扬弃即在抛弃对手的糟粕的同时保留对手合理的成份，在克服不足的同时继承其精华的要素，更是为了超越标杆。与对手做到一样，最多只有是个平手，而且，对手有先发的优势，学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者，更不可能成为领导者。

　　2、不是模仿，而是颠覆和重建。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“颠覆性思考”和“新规则重建”行为。在“颠覆中”思考，在“模仿”中重建新规则，要求企业在对标对手的基础上，瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品和市场竞争力。新商业环境下，新弱品牌的成长之道，就是在“拨乱反正”和“颠覆”中“用自己的方式实现成长”。

　　3、不是学长，而是补短。对手的长处，在经过多少年的积累之后，很难一下子完全学会。作为对标来说，更重要是通过对标来发现对手在运作市场上的长处中的短处，首要之处是要补对手之短，而不是学对手之长。长到极处就是短，长的背后必有短，对手短处不禁打。

　　4、不是超强，而是超弱。对手的强处，在某种程度上已成为其核心竞争力，就是学会了，也很难超越，理想和可行的办法不是超越，而是找到对手最强处之后的弱处，先破而后立，破对手之弱，立自身之强，在对手强处的对立面建立优势，超弱之后即是强。

　　5、不是学管理，而是反战略。对标不是对照着标杆对手的运营和管理之长找差距、学不足，也不是跟在对手的战略后面和阴影下亦步亦趋、邯郸学步，而是一种战略，一种破对手强中之弱立自己短中之长的反战略，从而在颠覆中超越对手。

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