杜邦：创新路上的战神

    随需而变的多元化战略

    1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。到了1917年4月，产量就达到4.55亿磅，增长了54倍。1914年秋季到1918年秋季，四年时间，杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。

    杜邦难道又一次要发战争横财吗？时任杜邦公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇，表现得一贯的冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产，皮埃尔是这样说的：“我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。扩张已经超越了我们最大胆的梦想。”

    早在1902年和1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的管理层认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，这也是被迫的。比如1908年，美国政府就发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。参众两院还提出了《海军拨款法修正案》规定：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。

    因此，杜邦不得不缩减了军品的产能。并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时难以选择该如何决策。虽然如此，公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。这时海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。欧洲战事的到来，协约国的天文数字订单，终结了杜邦在战前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有转机，多元化的努力就不再有坚持的必要。

    多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年，杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线，到战后的多产品线，虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关，但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。多元化虽然开始是被迫的，但是杜邦的高层最终还是意识到，原材料、设备和厂房并非杜邦的核心资源。经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。有了这样的认识，多元化战略才能变成公司的主动的战略。就这样一支优秀的事业部管理团队，在制定和实施多元化战略过程中应用而生。

    实践表明，杜邦公司的事业部制日后成为楷模，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。这是杜邦公司为管理做出的伟大贡献。而当时流行的通用汽车公司的“斯隆模式”其结果与杜邦类似，不过，要解决的问题却不同。杜邦的基础是中央集权和职能部门，改革的工作集中在建立自治的事业部，通用汽车的自治事业部在先，而如何建立管理这些事业部的总部是主要问题。

    德鲁克认为，有相当多的企业进行了天翻地覆的组织变革，其实只是为了解决一个小的程序问题。有些问题也许不是组织问题，而是人事问题。正确的组织不是工作本身，而是工作的一个先决条件。

    持续发展需要革新动力

    市场发展有一定的规律可循，但同时也充满着不可预测的风险，诸如政策风险、市场风险、转型风险等，许多曾经辉煌无比的企业在面临市场风险时都因为没有坚实的支撑而“无疾而终”，而杜邦公司却从容地走过了200多年的悠久历史，是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，

    如今，它已经向生物工程伸出触角，更焕发出宜人的风姿，成为世界所关注的焦点。杜邦的业务跨越全球40多个国家，拥有200多家制造或加工企业，2000多个商标品牌，产品和服务涉及化工、农业、食品和营养、电子、纺织、汽车等多个行业，从中我们可以得出一个结论，科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，这是从公司成立之初至今一直未曾改变的。

    企业要想持续发展，惟一的方式就是跟随市场的时代趋势不断蜕变，而且还要用领先的技术不断创新产品，引导消费者的生活，改变消费者的生活，并在满足消费者需求的基础上不断转型，从而使企业在不同时期不同阶段都焕发新的生机，使品牌形象永远保持着活力。每一次转型，杜邦都以科学和技术方面的成就为基础和驱动，同时，它还根据企业的规模和市场变化，不断进行技术和营销创新，以保持企业持续发展。

    重要的是，创新也不可能离开消费者和市场独自存在，需要适应市场需求，或者企业要引领消费者的消费趋势。杜邦研发每一种材料时，可能并不是消费者所需要的，于是，杜邦便开发一个市场去引领这种材料的出现。也就是说，杜邦“用创新赢市场”营销模式并不是被动的，并不是完全去适应，还要在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与消费者一起运用科技来创造解决方案。

    作为一家化工材料公司，杜邦至今为世界创造出两千多种新材料，涉及衣食住行的各个方面，甚至被带到了遥远的太空，20世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球，他身上穿的宇航服达28层之厚，其中有25层是由杜邦生产的，杜邦也随着“登月事件”闻名于世。但每种新材料的研发成功都有先进的技术作为支撑，可以说，技术创新引领杜邦走向了全美洲，也走向了全世界。与其他许多跨国公司一样，杜邦在发展过程中，技术创新是竞争中最重要的优势之一，同时也是在全球范围内建立垄断的优势之一。(zhejob.com)杜邦以技术创新起家，以技术创新立世，也以技术创新称雄，企业的一切营销活动都围绕技术创新展开，这也就是杜邦以“技术创新阻隔竞争对手”作为营销模式的基础。

    而不断蜕变是一家公司能够持续成功200多年的惟一秘诀。所有的杜邦人都深深了解这一点。杜邦的增长平台中的每一个都有足够的能力来实现杜邦综合科学，知识密集和提高生产力的企业发展策略，并以巩固的市场定位、优质产品和驰名的品牌实现业务增长目标。

杜邦在整个发展史中从没有离开过技术和创新，最初以生产火药为主的杜邦正是看到市场技术的不断更新变化，转而向化工、能源方面发展，之后又跟随市场变化和企业改革，转向了以生物技术为主的科学企业，利用最新的科学技术为世界提供安全、健康、环保的日常用品。每当市场与消费者的需求发生变化时，杜邦都会通过对科技的运用生产出独特的产品来满足客户不断变化的独特的需要，并努力成为独特的供应商，这是保证杜邦长远发展的根本保证，也是它走过200多年历史的秘诀所在。

    国内企业面临着发展瓶颈，以杜邦为学习对象时，需要领会它的创新精神：凡是一个成功且持续发展的企业，不会一成不变地固守，必然会源源不断地推出消费者需求的新产品，而支撑新产品推出的就是研发能力和创新意识，只有不断进行各方面的创新才是企业竞争的关键。

    中国企业要学习成功的经验，但也需要明白失败的教训，以免重蹈覆辙，从杜邦的成功与失败中，我们可以得到许多启示。尽管我们国内企业也表现不错，也有荣登世界500强排行榜的，但是，是否能像杜邦一样从容地走过200多年的历程，关键还在于能否真正“用创新赢市场”，能否真正学到杜邦经验的精髓所在。除此之外，在进行创新之前一定要对市场导向作出判断，以顾客需求为中心，明确市场需求的变化，将创新和市场化结合起来，达到最好的市场效果，与市场获得“双赢”，也就是既可以使企业获得利润，又要为消费者提高价值。

    有许多人喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。创新一词已经成了中国企业家挂在嘴边的时髦用语，但要真正付诸行动，光喊口号是远远不够的。创新意味着突破，意味着有所取舍，这其中，关键的一点是要懂得放弃。而放弃其实是一种智慧，懂得放弃才能勇于创新。已200多岁的美国杜邦公司至今仍保持年轻态，其“秘诀”就是“随变”而不“僵化”。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了与公司发展战略相悖、却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡，全力向生物科技领域进军。这些看似“弱智”的举措，其背后隐藏的是大智慧。杜邦的成功在于它抓住了未来，而不是留恋于过去的辉煌。

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