娃哈哈品牌延伸之路的反思

　　挑战“两乐”，夹缝求生
 
　　娃哈哈在纯净水的胜利面前并没有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了“非常可乐”，杀入被可口可乐和百事可乐把持的碳酸饮料市场。
 
　　娃哈哈这次推出“非常可乐”没有单纯地进行品牌延伸，而是采用了较为稳妥的品牌延伸方法——隐性品牌策略，即使用“娃哈哈”和“非常可乐”两个联合品牌，使品牌延伸和联合品牌相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌。
 
　　“两乐”一直是碳酸饮料市场的霸主，不但品牌影响力巨大，而且企业实力雄厚，“非常可乐”要想夹缝中求发展，面临着重重挑战。
 
　　值得称道的是，娃哈哈采取了“农村包围城市”的战略，以二级市场、农村市场作为产品切入点，成功避开了被“两乐”牢牢盘踞的大中城市。
 
　　“非常可乐”在“两乐”夹缝中初期取得了小胜，2003年，“非常可乐”全年的销量超过60万吨，而同年百事可乐在中国的销量不过100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常甜橙”、“非常柠檬”等产品，挑战“两乐”旗下的“芬达”、“雪碧”、 “七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，进军被统一、康师傅盘踞的茶饮料市场。
 
　　事实上，“非常可乐”之所以能在夹缝中求生存，主要得益于其“农村包围城市”营销策略的成功，而与其品牌战略关系不大。 
 
　　1998年的娃哈哈已和1995年时不可同日而语，此时的娃哈哈已是一个积累了数十亿资产的大企业，雄厚的实力使得娃哈哈完全有能力再树一个新品牌。而且，宗庆后认为，娃哈哈品牌缺乏一种霸气，在支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可乐具有风险性。
 
　　其实，可乐和纯净水都属于典型的饮料产品，产品关联度很高，而且娃哈哈品牌经过在纯净水多年的宣传推广，已经树立了青春、时尚的品牌形象，这和可乐产品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可乐产品，可以通过娃哈哈品牌延伸，这也是进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，而采用隐性品牌策略是否是该出手时未出手呢？
 
　　拓展童装，能否辉煌
 
　　2002年8月间，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆的飞跃，开始进军童装行业，希望打造中国童装第一品牌。娃哈哈宣称他们的战略目标是2002年年底在全国开2000家专卖店，计划年销售额10亿元，娃哈哈童装的运作方式是以OEM进行贴牌生产，委托专业童装设计单位完成设计，以零加盟费的方式完成专卖店的布局。
 
　　然而一年后，800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入显然不相匹配。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”。
 
　　娃哈哈拓展童装，能否再现辉煌呢？
 
　　不可否认，中国儿童近3亿人，而我国童装年产量不到6亿件，童装市场可谓潜力巨大，并且行业内长期以来尚无强势品牌。然而，童装行业同饮料业有所不同，童装是一个消费需求多元化、个性化的行业，这也是目前国际童装市场上尚无一呼天下应的主导品牌的原因，娃哈哈以饮料行业的运作模式进入个性化需求的童装行业，确实面临一定风险。
 
　　据宗庆后所言，娃哈哈多年积累的巨大品牌影响力至少为娃哈哈童装节约数千万甚至上亿元的品牌建设费用，娃哈哈童装的市场推广费用可能仅需要同类品牌的1/3—1/2，这是娃哈哈进军童装业的最大竞争优势。(globrand.com)然而，纵观国际童装市场，还没有一个仅靠广告获得成功的品牌，娃哈哈的品牌影响力只能带给童装一定知名度和首次购买行为，并不能带给娃哈哈童装长久的美誉度及消费者的忠诚，所以娃哈哈童装要想成功，还有很长的路要走。
 
　　最为关键的是，娃哈哈经过多年的发展，采取了一系列淡化儿童形象的措施，以“我的心中只有你”的广告进军成人饮料市场，使娃哈哈从一个童趣、可爱的儿童品牌变成了现在青春、活力、时尚的成人品牌，其儿童性基本上荡然无存了。那么推出童装无疑是对娃哈哈现在品牌核心价值的颠覆，对旧品牌核心价值的复辟，让消费者对品牌内涵产生模糊理解，会大大影响消费者对娃哈哈品牌的忠诚度。而且，纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系，这对于娃哈哈品牌的损害是无法估量。
 
　　另外，饮料同服装产品跨度太大，关联度太低，很难产生直接的联想。如果可口可乐也推出可口可乐T恤衫，那么消费者会以为这是一个服装品牌还是可口可乐的促销赠品呢？
 
　　总而言之，娃哈哈要获得童装的成功要克服行业差异、品牌延伸等多种障碍，即使娃哈哈童装获得了成功，也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险，娃哈哈童装的年目标营业额只有10亿元，而娃哈哈纯净水、茶饮料的营业规模已达30亿元，娃哈哈冒“30亿”被损害的风险而追逐“10亿元”的利益，是否是“舍本逐末”之举呢？
 
　　止步石油，明智之举
 
　　2007年3月7日，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后透露，娃哈哈已经放弃向石油领域扩张的计划，巨大的投资风险及三大国有石油商的“垄断地位”，使娃哈哈望而止步，最终选择放弃。 
 
　　此前，宗庆后曾多次在公开场合畅谈自己的能源梦想，在宗庆后的战略构想中，饮料等快速消费品很难做成航空母舰，进入石油等能源领域会有更大的发展空间，也许10年后娃哈哈的销售额就能达到1000亿元，尽管“标准石油”的公司名字都已想好，然而详细的市场调研最终让宗庆后不得不放弃了能源的梦想。
 
　　娃哈哈止步石油，应该说是明智之举。
　　 
　　多元化经营是中国许多企业家的共同理想，2006年，三大国有石油商狂赚2000亿元，面对这样的诱惑，宗庆后动心也不足为怪。
 
　　然而，虽然国家目前已经放开了石油行业的经营权，但是石油领域的竞争还不是公平的市场竞争，规模小、资金少、起步晚、技术力量弱等都成为民营企业难以跨越的障碍。一些民营企业进军石油领域的铩羽而归的事实一再证明，石油领域对民营企业而言依然是海市蜃楼。中国首家民营石油联合企业——长联石油，其“海外找油”的梦想还未实现，却已面临注册资金耗尽、成员企业不断减少的窘境。
 
　　娃哈哈作为中国饮料行业叱咤风云的知名品牌，经过多年的市场锤炼，已积累了丰厚的品牌及人才、渠道等方面的优势，这也是宗庆后虽然遭受国际品牌的市场打击和资本并购的多重挑战仍然顽强地坚守娃哈哈这一品牌的原因，然而娃哈哈的种种优势都是在食品饮料行业，进入石油行业这个全新的领域，娃哈哈许多方面势必要从零开始，在缺少核心竞争优势的情况下，娃哈哈必然面临巨大的风险。
 
　　其实，中国的饮料市场潜力依然巨大，可口可乐能将碳酸饮料做成全球第一品牌，说明娃哈哈在食品饮料行业还有漫长的路要走，充分发挥自身的品牌优势，发掘传统产业的新价值，才是娃哈哈的应走之路！

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