不进则退——晋江中小鞋业企业“08奥运洗牌运动”的应对之策

　　时光如剑。萨马兰奇几年前宣布北京取得2008年奥运会申办权的时候，让人振奋不已，明年就要成为现实。全球企业对于奥运营销早已摩拳擦掌，作为东道主的中国企业早已谋划与开始演练之中。对于一个行业比较特殊，运动品牌行业，不少业内人士均表示，这是一个分水岭，因为随着奥运营销对于实力品牌企业的助力，对于中小企业或经营管理不善企业必然是淘汰的开始，而对于晋江中小鞋业企业是一次“洗牌运动”的开始。
 
　　晋江市这个陆域面积仅649平方公里的地方，却拥挤着近三千多家制鞋企业，然而被我们忽略的一个事实是，这些制鞋企业虽然各自都有属于自己的局域市场，但是他们大部分都规模小，产能低，据当地的工商部门统计的数据显示，拥有职工人数在100～400人的企业占整个企业总数的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%（非今年数据）。08年奥运会对于晋江鞋业企业只是一次外部“大环境”，其实晋江地区鞋业公司早已面临鞋业市场竞争加剧，劳动力短缺且成本上升，利润持续下滑，企业发展停滞等不利局面。对于抗风险能力与实力较弱的晋江中小鞋业公司，这种局面似乎更为严峻。
 
　　我们要如何应对？
 
　　转移生产基地
 
　　世界500强纷纷把生产基地转移到中国或印度，它们绝对不是为了这些国家的经济做贡献或人民谋福利，而是因为这些地方生产成本及劳动力成本较低，以提高它们产品的竞争力。10年前，晋江的劳动力成本开始慢慢提升，因为晋江的制鞋业开始提速，当然这与整个国家的用工环境也有关系。进入2005年，“民工荒”不再是一个让人陌生的词汇，特别对于晋江鞋业老总。介绍一个工人支付不低的“介绍费”，让一批“人贩子”（把工人介绍到工厂，并非真正的人贩子）应运而生，整个晋江地区人力成本显著上升。对于外国企业，它们把生产基地搬到生产成本或劳力成本较低的中国或印度，那么对于沿海的晋江鞋业企业，中国西部就是它们的“中国或印度”。相对于发达的东南沿海，中国西部还是一片荒凉，劳动力充足并且成本低廉，如果直接把生产基地转移到主要劳动力输出之地，还是按晋江现在的标准支付，工人满意而且也减少了不必要的异地长途奔波。对于当地劳动力，具有相当诱惑，虽然对于员工的管理限于利益的管理的境界并不高。
 
　　人力资源管理
 
　　对于晋江，人力资源管理是一个很沉重的话题。
 
　　晋江中小鞋业老总可能真如外界传言，不缺钱，缺人，严重缺乏人才，特别是高级人才。从接触的几家企业及老总，他们也明显传达，晋江很多企业留不住人，他们也在此列。去年接触一家企业，按理说，薪资不敢保证是行业最高，但是至少是高于行业平均水平的，可是无论行政、财务、人事等经理级职员或计划、生产主管，都有如那家公司的新产品开发，更新太快。是什么让员工的满意度如此之低？是什么让他们不断寻找其它工作？
 
　　当一个人或只是少数几个职员离去，可能并没有什么，但是如果是数量较多，新人报到不久又走，那么老总再认为是他人有问题，那一定是自身有问题了。试想，空荡的办公室如何能让企业兴旺起来？老总或许都已懂得，企字无人，则止。
 
　　是不是只有工资不错才能让“现实”的员工得到满足？让他们安定，不会频繁更换工作？
 
　　是不是优秀的人才真的那么缺乏？可遇而不可求？
 
　　中小企业要不要主动淘汰员工呢？
 
　　回答完这三个问题，我们再谈谈造血。
 
　　先来回答第一个问题。如果笔者在这里说，员工不“现实”，不是单单为了钱，再讲些组织行为学理论，那么真是在纸上谈兵了。其实这个问题，在几十年前，一位企业家也曾研究过，他是松下电器的创始人。
 
　　松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。 
 
　　一家公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多；另一家公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。 
 
　　根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……并经常加以适当的训练，这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。 
 
　　公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚；年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。 
 
　　松下还指出，这种观念是经营者不可忽视的，之于“经营”国家，也是很重要的一件事。 
　　 
　　那么请问中小企业家，我们的企业有明确的经营方针吗？有数字化的年度目标吗，可能有，但是那不应当只是你一个人或几个高级职员知道，把具体的任务“分担”压到他们每个部门、每个班组、每个人的头上了吗？他们如果完成，可以得到什么有利之处？
 
　　尝试着操作，可能你会发现，员工安定多了，积极多了。
 
　　第二个问题。优秀人才的确是非常缺乏的，但是客观上说，就维持目前中小企业规模与适当改善与提高，您缺乏“优秀人才”并没那么严重。如果这些老总愿意放手让现在企业内部员工去操作，授权给他们，他们完全有这个可能做好。或许这些老总总认为外部优秀人才多，忽略了其实很多优秀人才就在他们的身边。
 
　　第三个问题，主动淘汰员工。疑问马上就来了，现在是招人都有困难，还主动把一些人“赶”走？是的。《财富》（中文版）专栏作家姜汝祥先生的一些人力资源管理理念，笔者是深深认同的。他曾提到，通用电气明确提出，它的人力资源政策从来不把重心放在占员工总数 10% 左右的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。通用CEO韦尔奇的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰；淘汰很残酷，但是它或许会让那些躺在企业温床的人得到震撼，去思索，或许他们会重新选择生活方式。韦尔奇先生的解释或许可以作为“很多人才来了不久就离开”这一问题作出提示，或许就是公司缺乏考核，新人与“那些人”待遇相差无几甚至远远不如，而成绩是远远超出……很多老总都有这样感受，少数几个人让公司变得很“乱”，而这些人有足够的背景。
 
　　淘汰或是激励，目的都是要获得员工的进化! 只有员工进化，才有企业的进化。 
 

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