如家5年疯狂复制86亿，埋头苦干是秘诀

    以每年50家的规模扩张，你能想象那幢“黄房子”还有多少故事吗？

    如家酒店连锁有限公司上海总部，标志性黄墙，短期财富膨胀神话的缔造地。

    面对理财周报记者，CEO孙坚开场白轻描淡写“我们其实没有什么秘诀，就是埋头苦干。”这位前百安居中国区副总裁是如家核心团队中的“后来者”，虽不是酒店业科班出身，却在掌舵如家三年的短短时间里引领其走上了高速扩张之路——如家酒店从24家到170家，市值86亿元。

    如家，如此温和的命名，却破解出了一条财富积累的凶猛道路。

    市场机会最大化

    从百安居到如家，闲时喜欢打高尔夫球的孙坚同其他家庭的普通爸爸一样喜欢陪女儿玩耍，跟女儿打羽毛球，孙坚从没想过他的个人财富有一天会达到多少，他称自己“不关注股价，只关注市场”。他认为如家的诞生，就是抓住市场缺口的表现。

    2002年，酒店行业不景气，年平均只有约50%的出租率，沈南鹏、季琦和梁建章在携程网上做酒店销售数据分析时，发现有一类酒店供不应求，出租率高达90%，就是像锦江之星、新亚之星这样的经济型酒店。季琦他们敏锐地抓住了市场供给与需求的巨大反差。

    接下来，就是如何把市场机会最大化。经济型酒店面临的第一个问题是：为什么客户愿意订这样的酒店，他们选择的价值在哪里。在孙坚看来，如家抓住了特定消费群体的生活方式，一方面具备基本的商业元素，另一方面又添加了上网、畅销书推荐等符合现代人的生活方式。生活方式的变化，对应的是消费方式和产品特性的变化，需求由此而产生。

    如家早先是复制了经济型酒店的现有模式，当国内酒店行业在以争评星级来掩饰低出租率的尴尬的时候，传统行业都在原先定位好的路子上走，顶多只是改变产品档次和功能，却往往从未想过重新定位。孙坚以标准职业经理人的思维来概括机会如何转化为财富，“是否做，是否做好，是否持续地做好”。

    即便是强调重点的时候也是语速缓慢而温和，孙坚曾经在如家的小门前与员工相遇，双方互相让路长达一分多钟，最后，还是孙坚坚持为员工让路进门。这位被员工称之为“儒雅”、“温文”的CEO，在扩张管理之道上，是平稳而有计划的。

    两架马车：“赚钱”和“省钱”

    没有历经如家攻入市场的开创时代，作为“守城”大将，孙坚来到如家之后，就开始强调“复制”的概念，他认为，小本经营到产业化是企业做大的必经之途。

    2002年6月至2004年底，如家只有26家门店，从2005年开始，进入高速扩张阶段，2006年底，一年之内发展到134家。如家是借助于互联网的“空中服务”网状营销模式，完成全国布点，落地成真正的网络。

    2007年一季度公布的数据，旗下已有门店145家，据最新了解，截止到二季度，如家布点已经覆盖全国60多个城市，超过170家，目标在2008年达到200家。

    如家的扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。

    孙坚数年零售行业从业经验会更注重连锁企业中的系统标准建立，CRM(嘉宾会员卡)和CRS(中央预定)两大系统的建立发展了如家自身的供养循环，一个强大的中央客户配送系统正在不断完善中，75%的客户将由中央客户系统输出和管理。现在每天打开电脑，他就能看见全国布点的图和中央客户配送的流程，由“母体”向四肢运送血液。目前如家已经基本能够保持稳定客源，通过中介公司的客源不到9%。

    孙坚的体会是，经济型酒店“克隆”母体是扩张的赚钱方式，而“压缩”成本则是有效的省钱方式。每一分钱都是利润，利润体现到收入，“赚钱”和“省钱”是同时进行的。

    孙坚对早期的如家打了个生动的比喻——委屈到胡同里。如家连锁的很多门店由旧的物业改造而成，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本控制得非常严格。

    “经济型酒店是在用相对低档的价格来体现相对舒适的服务，那么利润追加到哪里？追加到造价成本和管理成本上”，孙坚说。从如家的成本结构上来看，成本和收益的主要来源都来自直营酒店，直营部分收益占总收益的70%左右。

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