莱茵阳光的利润法则

　  2007年对于木地板行业而言真是个“多事之秋”，用“内外交困”来形容以一点也不为过。先是国家出台了多条针对房地产行业的宏观调控政策，房地产市场的增长步伐应声放缓、商品房供应量明显不足，直接殃及了与房地产市场息息相关的木地板行业，木地板行业的国内需求大幅下滑。“堤内损失堤外补”，地板行业的企业又纷纷试图做大“出口”的蛋糕，但又连遭两记重拳，一是出于环境保护与平衡贸易顺差的考虑，国家出台了多项政策来限制资源性产品的出口，木地板行业不幸位列其中；二是中国木地板行业应诉美国337调查（美国针对侵犯专利等知识产权的进口产品所作的调查）以失败而告终，这一裁决使得国内地板产品在国际市场上暂时丧失了价格竞争优势。商业环境的变化使得处于快速增长期的木地板行业感受了前所未有的生存压力。

　　产业收缩下的抉择

　　同绝大多数处于快速成长期的行业一样，“混乱无序、诸侯割据”是中国市场木地板行业当前阶段最真实的写照。整个行业的品牌超过两千多个，虽然有“圣象”、“大自然”、“莱茵阳光”等几个相对强势的“大”品牌，但这几个品牌并不能主导或者引导行业的发展态势，整个行业的产能增长速度超过了于行业的增长速率，价格战一直是行业竞争的焦点，使这个新兴行业的利润率也呈直线下滑的趋势。据柯诺中国区总裁、莱茵阳光的创始人彭鸿斌估计，“行业中有1/3的企业亏损、1/3的企业勉强保平，只有约1/3的企业能够实现盈利，而这些能够盈利的企业其盈利水平也不高，在今年的环境下，企业将面临更大的挑战”。

　　产业急剧收缩，市场容量大幅降低、供需矛盾更加突出，这是2007年木地板行业所必须直面的竞争环境。彭鸿斌用了“掠夺性竞争”一词来展望今年的竞争形势，“一个成长中的行业、一个新兴行业本应该呈现出‘增长性竞争’的态势，也就是说，企业之间的竞争使离散的，企业可以从行业新增的份额中获得生存的空间，但是今年宏观环境的陡变，使得企业一步跨入你死我活的‘掠夺性竞争’状态，企业只有从竞争者手中争抢份额才能获得生存的基础。”

　　在这样的竞争态势之下，企业的赢利能力势必要经受更加严峻的考验，对于本就亏损的企业而言，宏观环境的变化是“雪上加霜”，今年很可能是他们“生与死”的一道坎；对于那些以往还能保平或者有些许盈利能力的企业来说，真正的竞争才刚刚开始，也许要不了多长时间，一些企业和品牌就会从我们的眼前消失。莱茵阳光会是怎样的命运？这个短短两年就窜入行业前列的企业会作出怎样的选择以应对新的竞争环境？

　　彭鸿斌用“开源节流”一词概括了他全部的策略，但是他强调，在新的竞争环境下，企业当然要关注利润，这是企业能够生存的基础，但是“开源节流”并不是应对行业收缩和提升企业利润的短期之举，相关策略必须同企业如何构建独特的竞争优势相联系在一起，才能真正与持续地创造价值。一个企业只有拥有了相对竞争优势才能谈得上去攫取利润，竞争优势与利润是一个硬币的两面。

　　彭鸿斌认为一个企业可以从六个方面去构建竞争优势：生产规模、运营效率、产品与技术的创新、企业文化、人才资本、品牌与营销运作能力，其中前两项在彭鸿斌眼中是属于“节流”的范畴。当然企业并不需要在这所有的层面上平均用力，彭鸿斌认为莱茵阳光未来将主要从生产规模、运营效率、产品与技术的创新这几个角度去构建自己的企业的竞争优势。

　　节流：引入标杆管理

　　“标杆管理”是彭鸿斌非常骄傲的一项管理举措，“我们是少数能够实行标杆管理的地办企业之一”，的确莱茵阳光的母公司柯诺在世界各地拥有几十家工厂，其中一些工厂的流程管理、生产控制、库存控制的水准是世界一流的，莱茵阳光经常可以聘请相关的专家来工厂进行现场指导，一个环节一个环节地提升管理水平，用彭鸿斌的话讲就是达到了“螺旋式上升的境界”。在德国科诺集团的支持下，莱茵阳光的生产规模已经达到国内的一流水平，“标杆管理对企业运营效率的提升起到了巨大的推动作用”。

　　管理的本质在于提升企业的运营效率，其直接的衡量标准是“多快好省”，运营效率的提升最直接的效果便是降低企业的管理成本与生产成本，或者说在同样的成本条件下制造出更多有品质保证的产品。我们无法从企业拿到直观的对比数据来感受莱茵阳光推广标杆管理所达到的实效，但我们相信提升企业的运营效率是企业在新的竞争环境下应对价格竞争、提高企业利润水平的必然途径。

　　当然企业提升运营效率并不能局限于生产环节，从供应链到产品进入消费者家中的整个价值链都是企业可选择的范畴。莱茵阳光不仅选择了生产环节，在营销推广环节同样关注效率。新闻营销（事件营销）一向是彭鸿斌所擅长的传播套路，“花小钱办大事”，在新的竞争环境下，彭鸿斌更是将这一套路发挥得淋漓尽致，据传木地板行业目前大打口水仗的“12mm地板与8mm地板谁是未来的主流产品”之争，幕后推手就是彭鸿斌。

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