莱茵阳光的利润法则

　　开源：产品线扩张“度”的控制

　　莱茵阳光不是第一个推出12mm地板的企业，但绝对是第一个大张旗鼓地推广12mm地板的企业。至此，莱茵阳光拥有宽达７个系列几百个品种的产品线，但这不是莱茵阳光所特有的现象。在木地板行业，大大小小的企业都在尽量丰富自己的产品线，都在全力推行产品扩张策略，试图通过不断推出新产品和扩张产品线来提升市场份额。彭鸿斌认为，木地板企业拼命扩张产品线，消费者的需求是根本原因，应对竞争是直接的原因。

　　产品线扩张是企业满足不同细分市场的一种低成本、低风险的方法，同时能使企业更灵活地定价，以充分攫取利润。但是产品线扩张也对企业的管理提出了严峻的考验，主要表现在三个方面。首先是增加了企业运营管理的复杂度，生产批次被缩短、生产线的换型更加频繁、原料管理与物流变得更加复杂，这一切必然导致企业生产成本与管理成本的上升；其次，库存管理成为企业的一大困扰，尤其是一些滞销的品类不仅降低了企业产品的周转率，也会给企业带来巨大的损失；三是增加了企业渠道管理的难度，零售商的货架空间是有限的，分销商的资金是有限的，企业在特定区域如何去搭配产品成为难题。

　　厂家之间博弈往往带来的是零和效应，扩张产品线在大多数情况之下并不能有效提升企业的市场份额，但是为了应对消费者需求的变化与企业之间竞争，企业又不得不进行产品线的扩张。面对这种两难的选择，彭鸿斌认为“度”的把握是至关重要的，“企业产品线的扩张不能是无序的，一方面产品的价值定位要清晰，也就是做好产品组合的工作；一方面企业要对产品线实行动态控制，企业虽然无法准确预测，但是可以通过试错的方法把握特定区域、特定时间段市场的需求特征以及时调整产品线，该撤的一定要撤，将产品线的宽度控制在合理的范围。”

　　同快速消费品市场一样，彭鸿斌将莱茵阳光的产品作了四种定位：走量的竞争型产品，8mm木地板被定义为此类产品，这类产品的利润极其低薄，“虽然我们全力主打12mm木地板，但基本面的产品一定要有”；利润型产品，12mm木地板是莱茵阳光主要的利润来源，这类产品是轻易不参与价格战的；品牌型产品，“吸引眼球的东西一定有”，莱茵阳光的高端产品被定位为此类产品，这类产品的使命就是“吸引眼球”，不期待有多大的销量；突破型产品，开发一些新产品去测试市场的反应，以期发现可以作为企业未来盈利增长点的产品，这类产品一般不作大规模的推广。

　　市场份额与利润之辨

　　市场份额与利润本不应该成为一对矛盾体，而在现实的中国木地板行业，“要利润还是争市场份额”，企业只能二择一，“鱼和熊掌无法兼得”，没有两全其美的选择。对于这一问题，彭鸿斌回答得非常干脆，“在这个特殊的历史时期、在行业成长阶段，市场份额肯定是第一位的”。

　　“莱茵阳光的产品主要瞄准中端市场，兼顾高端市场，对于莱茵阳光的定位而言，没有市场占有率就意味着没有利润，在这个群雄割据的时期，同时实现两个目标是不现实的，必须有优先顺序，但是抢占市场份额并不意味着我们不要利润，而是不把利润的获得作为这个竞争阶段的主要经营目标，从长远来看，企业当然是既要利润又要规模，追求市场份额的最终目的是也是为了追求利润，那是在市场格局相对稳定后、竞争位势相对稳定后企业的目标。” 彭鸿斌特别强调市场份额是相对于企业的目标市场而言的，并以汽车行业为例作了阐述，“在中国市场，奔驰的绝对份额可能还赶不上新兴的吉利汽车，但是我们不能这么比，要看他们在各自的目标市场是什么样的竞争位势，企业的经营者一定对此要保持清醒的认识，不然的话会将企业引入歧途。”

　　彭鸿斌的选择并不孤单，我们有理由相信，行业内绝大多数企业也会做出同样的选择。其实这些企业也别无选择，木地板行业已经进入了全面比拼资源与能力的阶段，谁也无法逃避，由混乱走向清晰是行业发展的必然规律，今年商业环境的变化不过是加速了这一进程而已。我们还有理由相信，那些笑到最后的企业，一定是那些能有效“开源节流”的企业。

　　“谁能坚持过这一两年，未来的竞争中将处于非常有利的竞争位势，活下来的一定是拥有独特竞争优势的企业。”彭鸿斌对木地板行业未来的竞争格局作了这样的展望，“位于竞争第一阵营的全国性的品牌会有4-5家，市场份额应该达到40-50%；有一定规模的区域性品牌也会存在一些，数量不会太多，他们在特定区域有着网络关系、服务等独特的竞争力；还会有一些特色品牌，属于非主流品牌，他们规模不一定大，但是定位清晰，服务于特定的客户，比如超高端客户。” 彭鸿斌对莱茵阳光挤入第一阵营充满信心。

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