茅台从季克良到袁仁国的故事

    从“家长”老骥伏枥，到“少壮”一枝独秀，再到“内外”三驾马车，最终“少帅”水落石出，茅台的传承路径，是中国家长式企业的一次经典尝试。“国酒茅台”依然神秘。

    如果不是突飞猛进的股价和三个月前的那场高管风波，人们几乎很难在酒桌之外想起这家老牌企业。

    然而，神秘的茅台一直还有一个神秘的话题：谁来接“老当家”季克良的班？究竟是内部土生土长的袁仁国更值得信赖，还是2000年空降而来、为茅台带来营销奇迹的乔洪更具优势？

    茅台现任掌门季克良已近七旬高龄，1964年进入茅台、1983年进入管理层，实际执掌茅台已20余年。是他，一手将茅台从年产不足千吨的小作坊，做成了现在年产量超过1.6万吨的大企业。是季克良，将茅台推向了历史最辉煌的顶点。然而岁月不饶人，年事已高的季克良虽然应国资委的要求两度延长任期，可接班人问题，已经摆到了国资委和季克良的案头。

    恰逢此微妙时刻，风云突变。

    2007年5月14日，茅台股份（股票代码600519）召开股东大会，宣布免去原股份公司总经理乔洪的总经理职位，由原股份公司董事长袁仁国代理总经理职责。随即在5月21日，贵州省国资委确认了乔洪被“双规”的传闻。

    乔洪失足缘于五年前一场旧案，孰是孰非尚有待司法确定，但乔的离任却使一个困扰茅台多年的难题迎刃而解——谁是茅台下一任掌门。而翻看季克良与袁仁国共事的这段历史，中国家长式企业传承的一个鲜活案例跃然眼前。

    老“季”伏枥

    “如果没有99年改制和01年上市的经历，茅台的生产管理就得不到正确的规划，那就没有今天的茅台。”季克良1992年便向贵州国资委提交了改制的申请和计划。但直到1998年，茅台的改制才正式实施。“其中有一段时间我的工作岗位出现了变动，所以改制计划便放下了。”季克良对《中外管理》说道。一个人的工作变动，使整个企业的改制搁浅，季在茅台的地位可见一斑。

    不管过程有多漫长，季克良终于看到了想要的结果。自2001年上市之后，茅台股价居高不下，创出了中国百元股的又一神话。而2006年，茅台酒利润达到整个白酒行业利润的四分之一强。与此同时，单一品牌的产量也终于超过了竞争对手五粮液；生产工艺的改革实现了“取一个月的水、酿全年的酒”；成功摆脱了假酒风波并且对经销商进行了体系化的规划……这一切都显示出这家百年老厂的生命力。

    这一结果让季欣喜异常：“改革的思路是对的，茅台的选择是对的！”

    《中外管理》调查发现：茅台的改革一直在季的指挥下按部就班地进行着，尽管与外界仅有一条尚未完工的道路连接，但信息化管理、企业文化建设，以及品牌经营这些现代管理方法却都已为茅台所用。季克良对《中外管理》说：“产量的提高是改革的成果，不是改革的目的。伴随着产量的提高，对管理提出了进一步的要求。在改革之前我已经考虑到了这一点，所以茅台在不断引进一些新的管理思想，尽管现在可能在生产工艺上还有一些不能用制度规范的东西，但整体上已经达到了我的构想——要建立一个现代化管理的茅台，必须依靠变化，变则通，通则久。”

    那么，茅台的现代化变革在下一步如何，又由谁来继续下去？已过退休年龄的季克良，是如何给茅台找到合适接班人的？袁仁国和乔洪的名字，在谈及改制的过程中多次被季克良提及，这两位也是被外界公认为茅台接班人最有力的竞争者。

    初露峥嵘

    其实，早在2000年以前，袁仁国已是茅台内部公认的下一位掌门人。

    而袁仁国的崛起，则源于茅台危难之际，他不仅站了出来，而且尽显英雄本色。

    1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。与此同时，山西省爆发了震惊全国的假酒案，致使国内对白酒的需求一落千丈。茅台酒也未能幸免，原本车水马龙的茅台酒厂一下变得门庭冷落车马稀。1998年茅台酒的销售任务是2000吨，但到7月份却只售出了700吨。这对一向抱着“皇帝的女儿不愁嫁”观念的茅台酒厂是一个沉重打击，阴影盘旋在每一个茅台人的心中。

    此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理的袁仁国进入了季克良的视野。理由有三：一、他是从基层一线干上来的，熟悉茅台的情况；二、他接受过企业管理的系统培训，有学识、有见解；三、他年富力强，有魄力。

    对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的开始；对于茅台酒厂来说，这是从计划体制彻底向市场体制转轨，获得新生的转折时刻；而对于季克良，一个合适的接班人人选开始浮出水面。

    其实早在1989年，袁仁国的能力便得到了茅台高层的认可。

    那一年，茅台在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。

    而袁仁国听说这个消息后马上向管理层请缨：我就不信，就这么让人打发了！我再去一趟北京，我要试试。在北京，袁仁国通过三个小时的讲述，终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。

    一晃七年，此时的袁仁国已作为后备储蓄人才被调到车间观察了一年，继而又被调到供销科当科员，随后又担任厂办副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任。不难推断，这样多职务的锻炼是想把袁仁国放在实际工作中进行深度培养。

    季克良如此评价袁仁国的这段经历：“茅台这种传统工艺的企业，领导者必须要深入基层，在生产中汲取养分。我是这样走过来的，我的继任者也应当如此。”随后，在季克良看来“敢想敢干，有闯劲儿”的袁仁国，很快又被任命为厂长助理、副厂长。

    1998年上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。

    在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。

    1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13％，利税增长7.7％，工业总产值增长13.5％，产品合格率增长0.2％，创历史最好水平。

    袁仁国实现了自己的承诺，季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台，前景一片看好。

    事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年，茅台股份公司成立，年届花甲的季克良非常信赖地将“股份公司董事长”的重任交到了袁仁国肩头，袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”，茅台交接问题开始明朗起来。

    “三驾马车” 

    可随着2000年起“三驾马车”成为茅台管理层的代名词，一切骤然微妙起来。

    所谓三驾马车，是元老派的季克良、实力派的袁仁国，以及立志于成为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪。茅台股份公司成立之后，季克良担任茅台集团董事长，袁仁国担任茅台上市公司董事长，而乔洪则是上市公司总经理。

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