茅台从季克良到袁仁国的故事

    如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台，则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化，彻底打开了茅台的市场。

    乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下，600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元，市场价则高达498元，公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。事实证明：这位“职业经理人”确实能够搞活国企。

    乔洪在外部营销局面打开的同时，袁仁国也在茅台内部热火朝天地大干。那一段，袁仁国所主持的改革工作都极具针对性：2003年公司引进了波多里奇管理质量标准，并且开始推行5S、66管理制度；2005年，茅台中层管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成；与此同时，茅台也开始对新领域的尝试，新成立的投资管理公司当年便业绩斐然，而在啤酒、葡萄酒方面的多元化尝试虽然艰难，却也开拓了茅台新的经营思路。

    2000年乔洪进入茅台之前，袁仁国被公认为是茅台下任掌门的最佳人选，但乔洪的进入无疑打破了这一局面，“三驾马车”开始各司其职。国务院发展研究中心一位负责人称：“国有企业引入职业经理人，是一种尝试。”而在茅台传承的微妙关口，乔洪的进入绝非仅为了打开营销局面这么简单。而国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙则这样解释这一现象：“现在绝大部分的大型国有企业都没有完善的现代公司治理结构，企业接班人的培养变数其实很大。”

    是的，变数。

    此时的季克良已经到了退休的年龄，但在乔洪与袁仁国究竟谁能承其衣钵问题上，却始终没有明确表态。“季总非常看好乔洪，可以说从来不吝赞美之词，当时我们以为乔洪会成为下一任接班人。”谈到乔洪，一位与其关系密切的当地媒体人士这样揣测。但在那几年的内部会议上，袁仁国的改革成果也同样无数次被季克良提及，并给予了很高的评价。业内有人推测：季克良的观望态度，或许是在仿效联想柳传志，想让麾下两匹快马进行一场机会均等的竞技，想用各自的业绩来向他，以及所有茅台人证明自己接班的实力。

    不管实施究竟如何，总之“乔洪主外、袁仁国主内”的均衡局面，以及季克良当时不置可否的态度，顿使茅台的传承局势微妙起来。尽管“三驾马车”为茅台创造了前所未有的辉煌，但在企业传承的关口，袁仁国的继位前景，因为这一新格局的出现，也一度确实存在着某种变数。

    拨云见日

    然而，乔洪最终没能在茅台走到底。

    他的猝然离开使“三驾马车”时代成为历史，如今茅台上下对乔采取了绝口不提的态度。

    同时，水落石出之后，业内也得以静下心来对家长式企业的传承展开思考：究竟是内部提拔的新生力量更加适合家长式企业的发展，还是外部引入的职业经理人更能将企业带向高潮？

    两人无疑都有能力。但与乔洪相比，袁仁国明显更为稳健。作为茅台内部提拔起来的管理者，他在许多问题上与季克良管理思路的一致性，保证了其对茅台原有文化的高度认同。在此基础上开始的创新改革，不但不会伤及茅台根本，更容易使茅台呈现老树新花之态。

    “季总与袁总的配合很默契，两人毕竟一起共事了十多年，在许多问题上都能达成一致。”一位接近茅台高层的政府人士告诉《中外管理》。由于国企性质，所以茅台在很多问题的处理上要考虑组织原则，但“这种内部提拔的方式，对于茅台而言是最合适的，多年一起共事的经历，使得新老交替的时候可以避免许多麻烦。”这位政府人士如是说。

    在茅台人眼里，袁仁国具备了一个好的领导者所有的要求：在茅台多年，对企业有着深入地了解；敢于创新，有希望将茅台带到新的高度；同时，对于人事关系的处理也深得季克良的真传。

    “袁总的工作比较忙。但是与季总一样，一有时间就会下车间，去生产一线，很实干。”这是一位中层干部对袁仁国的评价。而自乔洪离开茅台之后，季克良更是不止一次公开表示：“袁仁国接茅台的班很合适。”这使得一切迷雾就此彻底散尽。当茅台上下都对袁仁国达到高度认同的时候，权力中枢的交接问题便明朗起来。

    尽管乔洪的离开让袁仁国所承担的压力更重了，上市公司董事长兼代理总经理的双重职位，让这位茅台的二号人物工作愈发繁忙，但茅台传承的神秘面纱已经被解开，袁仁国改造茅台的清晰思路已经显现出来。

    袁氏创新

    袁仁国是个充满创业和改变现实冲动的人。

    早在1998年的就职会上，他面对公司中层以上干部就表明了自己的态度：“我们现在要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我们自己；第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来！”

    季克良对袁仁国的魄力颇为欣赏，他向《中外管理》透露：正是袁善于思考、敢于创新的作风，打动了自己。

    袁仁国是个地地道道的茅台人，用他自己的话说：“我对茅台的一草一木，对茅台的每一道工序都熟悉得超过自己手掌上的掌纹。”而现在的袁仁国，任务已经不仅仅是去熟悉生产上的每一道工序，而变成了如何将整个企业传承下去。

    作为茅台的二号人物，这位已知天命的企业家，显然比两度延任的季克良对茅台的未来更有发言权。

    “茅台不但要将国酒文化传承下去，而且要通过创新，不断地发扬光大，只有通过全方位的创新，才能提高企业的核心竞争力。”从进入茅台管理层那天起，传承与创新就成了袁仁国的工作重点。“袁仁国在内部是温柔的改革派。”一位接近茅台高层的媒体人这样定义。

    传承的茅台需要的正是袁仁国这样的领导者。几十年的积淀，已经让季克良成了茅台的代名词，带领茅台再创新高的任务在季退休的时候将会显得更为艰巨。

    2003年，对于茅台酒集团来说是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台成绩斐然。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出：茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。

    改革的成功，无疑让季克良这位茅台“老家长”松了一口气。“我现在已经是发挥余热的年纪了。现在的茅台发展良好、班子稳定，年轻人已经证明了自己的能力。”季克良很释然。

    多年深入基层的工作经历，更让袁仁国对企业的问题有清楚地认识：“茅台的每一点成就，都是创新与改革的结果。”而这正是茅台稳定传承的重要砝码。

    对于家长式企业而言，创新无疑是一种挑战。季克良执掌茅台多年，其管理思路与性格已经将茅台深深地打上了“季氏烙印”，如何能够超越季克良的成就、使茅台达到新的高度，这是袁仁国面临的首要问题。但十余年的积淀，已足以让袁仁国有资本打造一个新的茅台王国。

    回头看来，内部培养与锻炼的模式，虽然时间跨度大并且充满了不确定因素，但对于茅台这样家长资深、历史久远、生产工艺传统并且具有国资背景的大企业，也许是最适合的。
 

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