寻求大客户联盟战略的三个方向

　　大客户战略营销非常关键的一个环节就是，寻求大客户战略联盟。寻求大客户联盟战略一般分为三种，即联盟、接触、资源分配。其实三种战略是一个联盟发展层次的递进过程，资源分配才能实现更多的接触，更多的接触才能促进联盟的达成。
 
　　1、资源分配战略：
 
　　资源分配战略，就是说两个或者两个以上企业、实体、组织实现资源的共享。简单说就是，我们的资源是可以拿出来，互相取长补短的。资源一般包括有形和无形两大类。有形资源通常是指人力、物力、财力等，无形资源通常是指技术、知识、人脉等。资源能否实现分配与共享要从企业发展的实际出发，不能为分配而分配，为共享而共享。
 
　　案例：源自战略规划的困惑——资源分配是接触、联盟的基础
 
　　陈晓是佳莱集团农机事业部的负责人。这几天常从事业部驱车前往集团总部，因为现在集团正在进行下年度集团全面预算的工作。陈晓去意很明确，就是为自己的业务单元多争取一些资源支持。
　　 
　　原来，佳莱集团在年初制定了未来5年的战略规划。战略规划为公司各项业务制定了未来五年内需要实现的目标。由于市场前景良好，集团给农耕机械事业部，饲料机械事业部和粮食机械事业部三个核心业务单元都制定了5年内销售额增长100%的目标。于是在一周前，下年度集团预算编制动员大会上，三大主要事业部的负责人都觉得应该加大对自己所负责的事业部的投入力度，否则不能完成战略规划制定的目标
 
　　正是因为这样，陈晓才积极的来到集团总部与财务总监和老总进行进一步沟通。陈晓觉得，农耕机械业务开展的时间不长，在国内农机市场上还处于相对较弱的地位，而其他两个事业部经营的时间较长，在国内市场已经具备一定的竞争力，因此陈晓觉得集团应该给农机事业部更多的支持。
 
　　许多国内企业在制定战略规划的时候，往往像佳莱集团这样只考虑未来公司要实现的目标，而没有系统的考虑实现这些目标背后需要配置多少资源。也更加没有制定与战略目标配套的资源配置规划。没有资源配置规划的战略规划经常是“中看不中用”的，不能给企业的实际运作进行指导。如果用没有资源配置规划的战略指导年度的经营计划或者预算，就会出现佳莱这样的局面：资源配置全靠各利益方对资源的争取，导致资源的配置不能符合企业的战略目标。尤其对于中小企业，企业能够利用的资源有限的情况下，不适当的资源配置会直接导致公司战略无法实现。
 
　　1、什么是资源？企业的资源有很多方面，与实现战略目标直接相关资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润，未来可以获得的债权或股权融资等等。财务资源一般用于企业内部技术改造投入，增加流动资金或者用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业发展的最关键的资源。人力资源就是企业所拥有的人才队伍及其人才和未来要发展的业务之间的匹配程度。人力资源的多少和人力资源与业务匹配程度高低，将在很大程度上影响业务发展的趋势和发展速度。
 
　　2、在业务单元之间如何配置资源？企业在进行业务发展的时候，一般都会有一个业务组合。业务组合是指各项业务在整个企业中起到不同的作用，有的是为其他业务提供现金流的作用，有的是成为未来利润增长点的作用。业务组合理论中最知名的是BCG矩阵。BCG的业务组合理论根据业务的相对市场占有率和市场增长率将企业的业务划分为四大类：明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务。通过现金牛业务赢取稳定的利润，投入到明星业务和部分问题业务中去，促使某些瘦狗业务能成长为明星业务。而对于瘦狗业务则采用战略收缩的措施，不再占用企业的现金流。
 
　　因此在企业制定战略的时候就必须对企业自身的各项业务进行必要的分类，明确各类业务在企业整体的业务组合中起到什么作用。对于佳莱集团来说，饲料机械业务最近几年行业增长速度很快，而且佳莱的该业务已经发展得比较成熟，也有一定的市场占有率，因此可以定位于明星业务；而粮食机械业务的市场近几年发展一直相对平稳，没有很高的增长率，佳莱在该业务领域也有一定的实力，因此可以将粮食机械业务定位于现金牛业务；而农耕机械业务由于近几年我国农业机械化程度不断提高，农耕机械市场增长比较快，而佳莱集团进入该业务的时间较短，而且农耕机械和饲料加工机械以及粮食加工机械的技术要求不太一样，因此佳莱集团在市场上的表现还不是很好，可以将该业务定位于问题业务。
 
　　对于增长快自身能力强的明星业务――饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至可以提取部分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一定的财务资源，因为高增长的市场意味着相对激烈的竞争。另一方面，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开发，提高人力资源素质，增加必要的人力资源数量，来维持在相对激烈的市场上的竞争地位。
 
　　对于增长较慢而且具备一定竞争实力的现金牛业务――粮食机械业务，佳莱集团则不应该进行财务资源的投入，而将该业务获得的相对稳定的利润投入到问题业务中。同时，应该通过培训开发等手段努力维持该业务人力资源的整体素质，从而维持相对稳定的市场地位。
 
　　对于增长很快，市场前景很好，但是竞争实力相对较弱的问题业务――农耕机械业务，佳莱集团应该加大财务资源的投入，同时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。
 
　　3、如何把资源配置到最需要的环节？明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资源配置的根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求。因此，要让资源配置真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内部价值链中的配置方向。
 
　　对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、市场营销、售后服务这几个比较关键的环节。企业在对业务内部进行资源配置时，应该从业务发展趋势、企业自身在各环节的实力等方面出发，确定应该进行重点投入的环节。其中产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力资源的投入；生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生产能力；市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点的模式，则会需要大量的财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是人力资源方面的投入。
 
　　对佳莱集团来讲，饲料机械作为明星业务，该业务在市场上具有一定的竞争实力，具备较为完备的研发体系和较为充沛的生产能力，而由于市场增长快，市场竞争相对激烈，因此佳莱集团的饲料机械业务就应该增加在市场营销方面的投入，来维持业务的高增长和较高的市场份额。
 
　　对于佳莱集团的问题业务农耕机械来说，目前在市场上尚处于相对弱势的地位，而且研发和生产制造实力都不强，因此必须进行全方位的投入，从研发、制造、市场营销各环节同时进行。
 
　　4、战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行。战略的核心功能一方面是为企业指明发展方向，另外同样重要的就是一定要明确基于战略的资源配置原则和资源配置的方案，从业务间的资源配置到业务内价值链的资源配置都要明确。 
 

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