了解行业“时钟速度”制定合理并购战略

　　合并的浪潮一轮接一轮,所有人都相信,快速整合是制胜秘诀。在合并整合项目中,速度发挥着重要作用。但到底什么是真正的整合速度,它又怎样影响整合的成功？我们在对曾经历合并整合项目的高级执行层开展调查和访谈后,确定了一个有关于速度的全新视点。我们认为要取得合并整合项目的成功,公司必须抵制住一味强调速度的诱惑。

    了解"时钟速度"

    要创造高于平均水平的价值,合并后的公司就必须取得超出同行领先者的整合收益。如果你仅仅与业内同行保持一致步调,并取得一定的合并协同收益,那么很不幸,你做的还不够。因为这意味着你创造的价值只是与同行水平相当。假设同行业绩良好,那么你落后的风险就很大。无法实现某些合并协同效益,或者为此付出了太高的代价（例如,导致长时间无法正常为客户提供服务）,都将是导致负面结果的原因。

    在制定合并整合战略时,了解行业整合的"时钟速度",即合并整合的步调,是十分关键的。了解行业的步调,有助于在收购新公司、整合以往收购成果、实现内部增长、通过业务改进提高竞争力等方面,确定自身的相对定位。如果合并和收购速度太快,就会面临超越公司能力范围去消化新收购业务的风险,或者支付的转型成本过高,拖延了业务提升和内部增长。与此相反,如果并购活动过于保守,则可能落后于业内平均水平。

    随着各行业进入不同的整合周期,公司所面临的一系列整合重点也有所区别。在初期阶段,领先公司为保持竞争地位而迅速扩张,合并整合目的是为收购下一家公司做准备。例如在上世纪90年代,思科收购公司的速度几乎可以按周来计算。思科后来推迟了全面整合,原因是全面整合的干扰性太强,会使公司无法专注于下一次收购活动。与此相反,该公司实行了业务控制,把被收购公司的产品并入自己的产品体系,最大程度地降低了业务风险,然后继续开展收购计划。

    这样的合并整合项目是否意味着失败？并非如此。选择这样的战略决策,是为了等到时机成熟,再采用更有效的方式来进一步深入完成整合。思科决定延迟整合,是因为行业的"时钟速度"需要它通过收购迅速增长。在这样的环境下,整合战略应该强调公司如何以最小的代价、最大程度地提高竞争优势。

    但是,在整合周期的后期阶段,行业的"时钟速度"有所改变,因此需要相应地调整战略。在这个阶段,要获得切实的合并收益,就必须对合并公司的不同部门进行更加实质性的整合。成熟公司逐渐找到自己的核心业务,因此在合并整合中需要以剥离或外包的方式处理非核心业务。在不同行业、不同时期,速度的意义也有所差别-一旦了解到这一相对性,就很容易在公司内部将其付诸实施。

    找到你的时钟

    合并整合并不是在真空环境下进行的,而是发生于决定公司增长战略的动态行业环境之中。

    以全球啤酒酿造业为例。喜力、Inbev和SABMiller等大型公司都曾经历一个狂热的并购阶段,连续收购了数家小型啤酒厂。部分公司对合并整合活动都采取了谨慎选择的态度。比如喜力公司就通过收购,将喜力和Amstel这两个全球优质品牌引进到新市场。此外,公司在荷兰的祖特尔米尔的酿酒厂运营良好,并建立了一个强有力的国际业务组织。因此每收购一个新公司,喜力就努力实行有效的业务控制,并对可能存在重复业务的地区进行业务运营的协调。不过,在把不同地区的酿造业务真正集中到一家高效酿酒厂方面,公司并没有投入过多精力-因为这太耗费时间。相反,公司选择了更快捷的途径,即把最佳实践和酿造能力引进到不同地区的酿酒厂。由此喜力迅速有效地创造了价值。

    喜力公司的成功经验是否也适用于MolsonCoors合并项目呢？未必。喜力的成功战略是建立在公司独特的竞争优势基础上的：即喜力和Amstel商标在全球的巨大品牌实力。MolsonCoors品牌缺乏这样的全球影响力。此外,喜力实施合并战略期间,整个行业正处于上升阶段,快速收购小型公司正好与这一时期的"时钟速度"相契合。随着小型收购目标日益减少,公司的增长战略正在改变,而合并整合的速度和优先顺序也随之发生了变化。MolsonCoors必须开展更全面的运营整合、精简下属18家啤酒厂的基础设施,并寻找节约成本和内部增长的机会。在这个问题上,喜力很快也必须采取同样的行动：更全面地整合新收购公司,以最大程度地实现它们的潜在价值。

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