了解行业“时钟速度”制定合理并购战略

    对速度有所选择,意味着可以确定合并整合活动的优先顺序。但如何确定？答案也许出乎意料：不是根据合并收益的相对规模,甚至也不是根据合并的相对难易程度,而是根据竞争优势。如果你的目标是取得整体业务的成功,那么就必须根据公司的总业务战略来确定优先顺序。而公司总业务战略的基础,无疑是最大程度地实现竞争优势。

    随后,必须把战略性的优先顺序转化成公司各个业务部门的具体需求,然后思考一个问题：与业务优化相比,合并能够在何种程度上促进这些需求的实现？只有在解答这个问题后,才能根据整合的潜在协同效益和实现收益所需要投入的力度,对合并的促进作用进行评估。结论是：有些合并活动虽然能够节约成本,但却应该推迟进行,因为它们并非竞争优势的主要驱动因素。

    设定你的差异

    许多公司仍然坚持"合并即是妥协"的观点,这就像拥有汽车的人为了让资产倍增,而决定把"巡洋舰"（Covette）和"彩虹"（Neon）两辆轿车焊接在一起一样,是有悖常理的。公司往往试图整合两家完整的企业,而不是企业下各个独立的组成部分。但是,如果价值链中各个环节的特征不同,显然对速度问题不能一视同仁。开展并购项目的两家公司在制定决策时应考虑到这些差异性。

    以2003年Handspring公司收购主要竞争对手Palm电脑公司的项目为例。Palm作为掌上电脑的发明者,正面临着掌上电脑的市场走下坡路、市场份额被智能手机（这些手机的电能容量大,是掌上电脑的两倍）抢占的形势。对合并后的新公司而言,变革势在必行。

    在一个走向衰落的市场中,收购的结果可能只是产生一个大型的问题公司,在这种情况下任何传统概念中的成功整合都无法挽回颓势。但Handsping收购Palm后成立了两家新公司：PalmOne专门生产硬件,而PalmSource开发运行软件。拆分业务的动机是让软件公司同时为掌上电脑业务和智能手机公司提供支持,包括服务于PalmOne的竞争对手。

    该公司的股东正是看到了让软件公司根据自身的速度差异开展业务的机会。在选定了自己的路径后,PalmSource得以脱离硬件业务,专注于发展运行软件业务。

    掌上电脑或许终将被淘汰,PalmOne能否过渡为智能手机厂商仍难以预料,但PalmSource不再受这些变数的限制,因为它可以向任何客户销售软件。

    变革的结果是：Palmsource将业务延伸到手机市场（"非智能"型移动电话）,同时通过收购中国移软科技有限公司（ChinaMobileSoft）,将地域覆盖面扩展到中国。利用中国移软的平台,该公司把技术引进到Linux领域。Palmsource相信,Linux不仅能够节约开发成本,还可以为新产品进入软件市场提供基础,如嵌入式设备、家电和消费电子产品等。

    合并整合速度的差异突出了公司在规划并购活动时确定战略优先排序的必要性。一旦了解了不同类型的速度,就能够运用适当的增长组合,选择合理的速度,并针对各个业务组成部分分别制定合并和整合战略。
 

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