赊店：复兴之路上的行者

　　赊店老酒创立于1949年，曾经有过辉煌的历史，最高销售额近7亿元。纵观整个豫酒行业，决策者对前景认识模糊，发展思路摇摆不定，“水烧到99度时撤火”的现象比比皆是。从外部来看，1997年亚洲金融危机和国家税收政策的调整，让包括赊店在内豫酒板整由辉煌陷入低谷。
 
　　风雨过后 ，再次启航
 
2001年，赊店实施了股份制改造，这一年，赊店酒逐渐从低谷中走出，步入稳步的增长期。2005年销售额2.3亿元，位列全省第二；2007年前三季度赊店中档产品增长75％，单项销售突破6000万元，郑州市场悄无声息地突破2000万元；8月份一个订货会销售4000万元，这些数字向人们宣告：赊店品牌复兴的大幕即将升起……
 
　　赊店人并没有被初步的胜利冲昏头脑，他们清醒觉察到数字背后的隐忧——产品定位和产品线不合理，这将成为赊店进一步增长的瓶颈。2001年——2005年赊店酒的整个产品线以中低端为主。赊店品牌定位由高走低有两个原因：首先，赊店实施了股份制改造后，企业必须在短期内解决企业遗留问题，实现股东利益最大化。赊店为了迅速扩大销量，多次降价。仅仅避开了一线市场的鏖战，销售渠道也从最初的1——2级市场下沉到3_ 4级市场。其次，赊店拥有河南省最大的实用酒精厂，具备了较为完整的产业链条，有利于赊店实现规模经济，也为赊店实施低价策略、打“价格战”提供了利润空间。
 
　　低价策略虽然能在短期内提升销量，然而，从长远来看，它将对品牌造成巨大的损害。首先，由于赊店多年来经营业绩的持续下滑，资金链捉襟见肘，已经无力像鼎盛时期那样在各种媒体进行大规模的广告宣传，导致产品在很长一段时间内从消费者的视野中消失。随着时间的推移，原有品牌资源在消费者心智中不断流失，造成“品牌价格越走越低，市场拓展越来越难”的尴尬境地。这必将严重制约赊店的盈利水平和持续发展能力。
 
　　在清醒地意识到问题的严重性后，一场有计划、有步骤的品牌运营大幕即将拉开……
 
　　“中国赊酒” 横空出世
 
　　赊店果断实施双品牌战略，高端品牌“中国赊酒”横空出世。在赊店酒业的整个产品线架构呈现金字塔结构，中国赊酒定位于高端，位于塔尖，主打一级、二级市场。原有的赊店老酒定位于塔腰，主打三、四级市场。其他低档酒统称为“赊店系列酒”，位于金字塔底部。赊店推出“中国赊酒”，实施双品牌战略可谓明智之举。首先，“中国赊酒”剑指高端市场，是中国赊酒塑造打造高端品牌形象和持续盈利的“撒手锏”。其次，赊店的产品线随着“中国赊酒”的诞生更加清晰和完整。“中国赊酒”定位于高端，原有的赊店老酒定位于中端，三种酒各司其职，价格成为他们身份的标签，便于以及形成稳定的顾客群以及消费者指名购买。对赊店而言，清晰的产品定位也有利其有针对性开展促销活动和广告宣传。再次，“中国赊酒”定位于高端，产生一种向上的品牌拉力，有利于赊店老酒等的中低端产品在低端冲量。
 
　　“中国赊酒”的推出是一种必然，也是一种责任。赊店酒业通过2001年改制后，经过多年的整合调整，虽然销量有所提升，但无奈前期品牌透支较多，如何恢复消费者对赊店中高档品牌定位的记忆成为摆在新任领导班子面前最中高的课题。因此，推出高端。品牌成为一种必然。
 
　　始于责任是因为一个企业的发展离不开整个行业板块的良性发展。豫酒板块曾经与川酒、苏酒旗鼓相当，然而今年来却风光不在。以茅五剑为代表的“川酒”以整体品牌竞争力，横扫中国市场。周边省份的白酒企业也是亮点纷呈，徽酒作为“盘中盘”模式的最先实践者，在终端运作方面独树一帜，销售额超过5个亿元以上的企业众多。鲁酒虽然在全国品牌影响力不大，但每家企业都雄霸一方，销售额过亿元的企业17家；晋酒中汾酒一支独秀并出于上升态势；鄂酒中枝江、稻花香、白云边、劲酒、黄鹤楼等都摸索出适合自身发展的道路……
 
　　敢问豫酒路在何方？
 
　　经过长达半年的市场调研和论证，赊店集团通过了“是赊店又非赊店，跳出赊店做赊店”为主体思想的高端品牌发展思路，中国赊酒应运而生！ 
 

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