B2C电子商务围城

　　1999年，8848高调开张，掀起了B2C电子商务第一波浪潮，随后卓越网、当当网跟进，他们都受到了风险资本的追捧。 当成功的B2C电子商务巨头亚马逊进入中国时，甚至选择了并购卓越来拓展中国市场。这些网站虽然外边光鲜，但很难有人知道他们的艰难时世。8848作为先烈已经消失，当当还在亏损之中，而卓越在引入合作伙伴亚马逊之后陷入了泥潭。人们不禁要问，B2C电子商务怎么啦？

　　物流，支付，产品一直是困扰B2C电子商务的三大难题。物流占用了成本，支付考验诚信，而产品则决定人气。如何解决这些问题成了摆在B2C电子商务网站面前的首要问题。

　　这些问题并非没有解决方案，事实证明，成功的解决其中一个问题就可能成为成功者。如北斗星手机网选择专销手机产品，在一个领域做成了老大；做包括各种卡类等数字化商品的云网则以巧妙的手段回避了物流，而淘宝等C2C网站以平台的形式提供了另一种B2C解决方案，喊出了“颠覆亚马逊”的口号。

　　在对各种B2C电子商务类型的对比中，一些正在进行电子商务或者即将进行电子商务的公司，或许能从中找到解决问题的办法，而他们的选择也许决定了B2C电子商务向何处去的问题。

　　当当、卓越爬坡

　　今年6月，当亚马逊CEO杰夫-贝佐斯满怀希望访华时，它

　　 三年前收购的卓越网却让他高兴不起来。

　　刚到中国，他就收到了一份关于“卓越网谎称自己是最大中文网上书店”的控诉信，该信的发送者正是卓越网最大的竞争对手当当网，而后一些关于卓越网亏损9000万的传闻也传到了杰夫·贝佐斯的耳朵里。

　　显然，当当网正针对卓越网发起一轮口水战，而且要在后者的顶头上司眼皮底下进行。面对咄咄逼人的当当网，虽然卓越网没有激烈反击，但其公关部经理田维彬仍表示卓越网将继续使用“全球最大的中文网上书店”的宣传口号。而对亏损传闻，田维斌则明确表示，“卓越网从来没有发布和业绩有关的数据，2006年亏损9000万元没有任何根据。”

　　对外界来说，这次口水战并无太大意义，仅是双方的一次做秀而已，但有意无意中却泄漏了一个内幕，二者都在亏损，而且亏损数字还不算少。卓越网9000万巨亏的传闻虽未经证实，但也未必空穴来风，而卓越网与多家出版社合作也出现了一些问题。相比卓越网，当当网也好不到哪里去，面对卓越网亏损9000万元的传闻，当当网总裁李国庆公开表示，当当网的亏损约为卓越网的五分之一。

　　经过数年的发展，无论是当当网还是卓越网，从销售产品种类到销售额都已跻身于B2C电子商务的主流企业，甚至被业界认为是前两大。作为国内B2C的领军企业，在规模越做越大的时候，却仍然摆脱不了亏损，而且当当网和卓越网运营时间已长达8年和7年。其中，当当网成立于1999年，卓越网成立于2000年。

　　当当网走的是亚马逊“大而全”的路线，早期产品主要是图书、音像，但涵盖行业甚广，从人文到科技，几乎每个行业都有涉及，有网上最大书店之称。通过低价与传统行业及对手竞争，以规模取胜，低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。甚至当当网的使命也变成了“更多选择、更多低价”。

　　按照当当网的数据，目前当当网已经营20万种图书，上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。

　　在价格上，当当网则与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。据说，这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。

　　业内人士分析，当当网的优势在于丰富的产品和更低的价格能吸引更多的顾客，带动销量的提升，进而形成低价和规模——销量上升——盈利多——更低价和更大规模的良性循环。但从实际的情况看，当当网并没有打造出良性循环，而是进入了另一种境地。

　　“在中国做B2C，规模做的越大，越难盈利。B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步加大了成本。这样带来的问题是，B2C网站如何实现规模与利润的平衡。”当当网前市场总监、现去哪儿旅游搜索副总裁戴政表示。

　　易观国际分析认为，对用户而言，B2C的核心体验在于价格体验和诚信体验。价格体验方面，当当网不落后于竞争对手，有相当显著的优势，但在诚信体验方面，则较为令人诟病。用户诚信体验包括了太多的方面，比如书籍推荐、相关阅读、搜索便捷等，当当网庞大的商品种类要求其对此要付出更多的努力和成本。在这方面，当当网与并购前的卓越网相比并不占优势。

　　当当网的物流一直是第三方模式，即与一些民营快递公司合作。数据显示：当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。这样虽然相对自建节约了成本，但在配送速度、质量上却难以保证。“在亚马逊收购卓越网之前，当当网的配送速度比卓越网慢一天。”李国庆曾如此表示。

　　此外，当当网业务的快速增长也对其物流做出了考验，2007年第一季度，由于物流能力的余量滞后于业务的增量，导致当当网未能兑现对相当数量用户的送货承诺，主要问题在于未按约定时间送达货品。而在此之前，也始终存在部分用户对当当网较长的发货周期心存抱怨。

　　尽管当当网已在北京、上海、广州拥有3个物流中心，但或许还是难以满足需求，为此当当网又在北京新建了物流中心，与其他三个进行有效切换。随之而来的一个问题是，运营成本也在急剧增加，新物流中心的建设成本，物流中心之间的协调成本等随着规模扩大不断攀升。

　　早期的卓越网的表现是相当不错的，这受益于其“少而精”的路线。文人出身的卓越网前总裁陈年在用户体验上做足了文章，有选择性地购进图书音像，通过精心的筛选、推荐，卓越网的书籍推荐相当有名气，甚至连当当网联合总裁李国庆都表示，“卓越网推荐的小资情调我还是非常欣赏的”。

　　在物流上，经过几年的发展，卓越网不仅在北京、上海和广州拥有自己的仓库，而且拥有自己独立的快递配送系统，并在省会城市及中西部地区铺开了业务，这是一个当时在国内来说比较完整的物流体系。

　　因此，尽管当时卓越网商品的种类较少而价格又偏高，但凭借良好的用户体验在与对手的竞争中并不落下风。这种情况一直持续到亚马逊进入中国。亚马逊在与当当网和卓越网密谈后，以7500万美元的价格并购了卓越网。陈年辞职，摩托罗拉前亚太区副总裁王汉华空降，这一高层的变换揭开了卓越网变化的开始。

　　王汉华时代，卓越网的经营思路发生转变，卓越网开始全面的“亚马逊”化。陈年时代的以图书为销售核心的“小而精”模式运营逐渐被抛弃，取而代之是王汉华所说的“大而精”运营模式，特别是大力发展了数码产品和百货产品。短短不到一年时间，卓越网的销售商品从6大类增长到包括家居化妆、数码手机、小家电等20大类。至此，百货等业务在卓越网的比重已增至60%。

　　战略调整让卓越网短期内变成了“亚马逊”，但却因此带来了更多的运营成本，新业务还处于培育期，需要更多的成本支撑；而核心业务的改变导致了图书业务的下滑，利润减少。这种变化也引发了种种意想不到的问题。

　　比如，亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，此举丰富了卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节———在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况，如果完全使用自己的仓储中心则不会出这种情况，因为自身能够控制自己的仓储情况。

　　“卓越网和亚马逊的整合需要一个过程，一旦成功，凭借亚马逊成熟的技术平台和物流体系，卓越网实现盈利并非困难，毕竟亚马逊拥有这方面的经验。”业内人士分析，“而当当网如果不调整现有的低价和规模模式，前景很难说。”

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