海信：凭什么逆风飞扬？

　　2004年，“中国家电第一企业”海尔实现1016亿元销售收入，与世界五百强企业擦肩而过。2005年营业收入1039亿元人民币，和2004年相比，增长率只有不足0.3%，和海尔此前宣传的年50%—80%的增长率相去甚远。在企业观察人士看来，海尔基本上已经进入增长停滞期。

　　实际上，不惟海尔放慢了增长速度，许多大型家电制造企业发展步伐均迟缓下来。前几年动辄30%以上的增长率几乎已经“黄鹤一去不复返”。企业盈利状况尤为糟糕。2004年以来，能实现年均5亿元利润的屈指可数，大多数企业在0和2亿元之间徘徊，甚至有一部分企业始终挣扎在亏损境地难以自拔。在国际化方面，也是大麻烦不断，2004年中国彩电企业遭遇美国反倾销，2005、2006年又遭遇欧盟两个“绿色壁垒”阻击，彩电2007年3月1日则被美国征收高额专利费。用“流年不利”来形容中国家电企业，再准确不过。“做大做强”的路上困难重重。

　　但是，有一个企业似乎与众不同，那就是海信。

　　2004年，海信平板电视开始脱颖而出，平板电视的成功让海信从“CRT第三军团”一跃而进入“平板第一品牌”行列。

　　2005年实现总营业收入334亿元，排名中国电子信息百强第7位。这年终，海信对外发布“信芯”芯片研制成功，海信技术领先形象由此确立。

　　2006年，海信继续保持较快增长，尤其平板电视继续一枝独秀，无论市场占有率还是盈利能力，均居行业首位。这一年，海信对科龙的整合也取得了一定进展。

　　可以说，在2002—2006年4年内，海信初步完成了从家电“第三军团品牌”向“第一梯队品牌”的历史性跨越。而这一时期，恰恰是老对手TCL、长虹、创维乃至海尔相继陷入危机的时期。

　　那么，海信是凭什么实现逆风飞扬的？其制胜法宝是什么？

　　海信基因：低调、务实、理性

　　一提到海信近年的快速发展，海信人总会说起“海信文化”。在他们看来，海信文化与很多同行企业不太一样，它“低调、务实、理性”。比如，TCL集团总裁李东生提出“企业做大不一定做强，但是做不大一定做不强”。周厚健则认为，企业做强了就一定能做大，片面强调做大是有问题的。

　　说起海信文化，基本上都绕不过周厚健。和大多数企业文化带有很强的老板色彩一样，海信的身上也有很强的周厚健色彩。

　　技术出身的周厚健向以“低调、务实”著称。在周看来，企业稳健发展比什么都重要，玩那些虚头巴脑的东西没用。所以，我们很少能看到海信主动打价格战，集团对所有产业的要求都是必须实现盈利。对经营的严格要求，让海信没有南方一些企业跑得快，但是，企业发展却扎实了很多。所以，海信这些年的发展没有出现大起大落的情况，一直是慢跑前进。

　　我认识一位海信省级公司老总，一言一行都很有尺度。他说他的性格受老板影响很大，是海信的企业文化改变了他。

　　“为什么中国企业发展到一定阶段就很难走下去了？”

　　在企业研究人士看来，大多数企业的浮躁心态害了企业。因为总想走捷径抄近路，结果企业该做的事情没有做，比如，大多数家电制造型企业不愿意在基础技术开发上投入，结果，它们不得不购买国外企业的技术，不得不受人家的牵制。

　　2006年以来，中国彩电企业多次传出将被美国及欧盟征收专利费的消息，看来，“技术欠帐”总是要还的。

　　平板：成就海信大未来

　　真正让海信实现“精彩一跃”的，应该是兴起于2002年的平板电视。

　　2002年之前，海信曾经先后推出“环保电视”与“立体电视”。后者基本上没有什么影响，前者虽然有一定影响，却最终被创维“健康电视”的声浪淹没。

　　2002年7月初，TCL率先发起等离子电视普及风暴，40英寸等离子电视一下子从5万多元降到不足3万元。

　　但是，TCL的平板战略并没有坚持下去。到2003年初TCL就将推广重点转向了背投电视，甚至在2004年收购了汤姆逊CRT电视业务，当平板电视风起云涌的时候，TCL作为平板电视普及风暴的发起者，却走起了回头路。

　　其他企业的态度同样摇摆不定。创维平板战略基本上惟TCL马首是瞻。康佳做起了小屏幕液晶，而长虹这个时候则陷入了APEX债务纠纷之中，根本没有能力做平板电视。

　　这个时候，周厚健却坚定地宣布成立“平板电视事业部”，号召任何产品都要为平板电视让路。从2002年秋推广等离子电视开始，到2004年上半年大多数企业开始认识到液晶电视的重要性，并开始推广这一产品，海信足足比别的企业赢得了将近两年的时间差。

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