一个人创业历史的完整解构

    在1912年出版的《经济发展理论》一书中，美籍奥地利经济学家熊彼特将“创新”引入经济学领域。熊彼特的理论指出，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。从本质上讲，熊彼特的创新理论属于技术创新范畴。在二十世纪五、六十年代经济高速增长时期，技术创新之所以能够成为显学，是因为商品短缺的市场环境与新技术的应用使消费与市场的潜能被彻底的激发出来，这为人们片面理解创新本质埋下了伏笔。而当产品与技术都出现过剩的今天，新技术的应用效果就大不如从前了，乔布斯的症结恰恰在于此。

    在技术精英的不断努力与反复创新过程中，硅谷人意识到，创新不等同于一味的技术发明。只有当新的技术发明被应用于经济活动时，才能成为“创新”。熊彼特强调，将发明引入生产体系的行为才是创新，而发明者不一定是创新者。这意味着，创新是一个完整的体系。从企业家根据市场的变化提出新思想，到新技术的发明与产品外观设计的创新，再到管理与生产流程的创新，直至市场营销的创新，真正的创新过程应该通过完整的商业化运作体现出来。

    在NetScreen的运作上，邓锋的思路完全体现了硅谷的方式。“国内很多人创业的做法是从技术到产品到客户，而我们当时的做法是从客户、市场、产品到技术。”邓锋说，“在传统网络安全市场以‘破坏性技术’创业，我们不需要教育客户，减少了市场风险。”虽然NetScreen在邓锋的创业构思中并不是最好的、也不是最早的，但NetScreen却是最符合硅谷的。

    建立一种开放的技术创新环境与快速实现产品市场化，成为硅谷创业的内置价值。如果创业者只关注自己，而不善于利用周围的资源，在硅谷往往被认为是难以取得成功的。当然，硅谷的成功也要依赖于像惠普、英特尔、思科这样的大公司，这些公司永远不会与小企业竞争，而是同它们发展细致而复杂的关系，共同推动硅谷创新力。

    因为缺少资源，NetScreen在创业之初并没有引起硅谷风险投资家的关注。一个月之后，三个青年只好去找天使投资。“天使投资不是很懂技术，他们主要看这些人的能力如何，负责态度如何。”邓锋说，“硅谷有很多有钱人做天使投资，这些人可以组成一个联合国，有中国人、新加坡人、美国人、日本人，五花八门什么人都有，而大多数情况下天使投资都是通过朋友找到的。”天使投资方式恰当的说明了硅谷网络型社会文化特质，因为硅谷人都相信，敢于创业的人至少都是技术精英，他们有着成功的基础与信誉。

    第一笔100万美元的天使投资买下了NetScreen公司20%的股权。三个月后，第二笔100万美元的投资到位。但那时的NetScreen公司虽然拥有一支完美的创业团队，但产品开发只是处于试用阶段。不过，这并不妨碍真正的风险投资商对NetScreen公司的青睐。公司创立五个月后，以投资雅虎而闻名于世的红杉资本等多家风险投资商正式投资370万美元，一年后又追加投资1080万美元。红杉资本的资本注入加速了NetScreen公司技术转化为产品并投放市场的速度。

    团队是一个企业的灵魂

    团队，是邓锋谈论最多的话题。对于他来说，遇到知音柯严、谢青、童健等人最终在硅谷一举成名，个人始终低调行事，但是一旦谈论到企业的发展壮大，他首先说的一定是团队。

    硅谷的很多创业型企业中，团队的职能常常是不完善的。尤其当创业成员大多数或全部来自于技术专家，就缺乏创建一个强大的公司所需要的对销售、资本、市场等方面灵活运作的丰富经验。而且，一旦创业团队对企业成功因素有着不同看法时，很可能使努力毁于一旦。有意思的是，硅谷那些创业成功并最终成为优秀企业的案例中，建立一支能够有效提高成功概论的管理团队往往是一个标志性的象征。通常，在公司发展的关键阶段，创业者会从重要的位置上退下来，而首席执行官首当其冲。

    NetScreen公司遵循了硅谷这条成功定律。公司创立一年后，原Sun公司的执行总裁罗伯特·托马斯（RobertThomas）加盟NetScreen公司，出任CEO。邓锋、柯严等创业者不再有具体的管理职务。柯严一直专注于技术研发，出任软件工程副总裁;邓锋则转至产品开发管理，2003年底起主管商业策略事务；谢青在1999年离开NetScreen公司再次创业。

    我们会大加赞赏邓锋等创业者不沉溺于公司管理者地位的先见之明，不过这可是站在成功的角度做出的评价。如果罗伯特·托马斯并不是一位优秀的CEO，NetScreen公司没有取得今天的成就，邓锋的“先见之明”是否会成为追悔莫及的苦药呢？

    在硅谷，成功的企业往往会造就一位明星式CEO，就像斯蒂夫·乔布斯、拉里·埃里森、安迪·格鲁夫等人一样受人追捧。然而，明星人物并不是硅谷企业成功的最重要的条件。毕竟，他们中的许多人也是从默默无闻中“混出来”的公众人物。太多的事例说明，在硅谷要想取得成功，必须首先学会“诠释团队合作”。

    “我们之所以成功取决于，一个是很好的团队，另一个是执行力。”邓锋指出，“而所谓的视野、工作热情，则都是其次重要的。”这话听起来好像纯属煽情，与真正的商战相去甚远。但在NetScreen公司以及更多的硅谷企业中，“团队合作”价值非凡。

    在国内，我们也经常会听到关于团队合作的宣讲，然而在现实中大多与此相关的观点都被看作成了一句废话。

    然而在硅谷，人们很少空谈什么是团队合作，就像发财和谈恋爱一样，不能只是盼着它发生。硅谷人认为团队合作是一种实践，而出色的团队合作是一个结果。正如克里斯托弗·艾弗里在《团队合作是一项个人技能》书中所指出的那样，“无论你的权威级别是什么，学会熟练地与别人一起完成更多的工作，都应该是你提升自己价值所能做的最重要的事情。”

    我们已经说过，因为硅谷人之间是相互联系的，人人处于一种相对平等的地位，硅谷崇尚交流与学习的文化。这些都使得硅谷人在团队合作方面做得非常出色。一方面，人人清楚自己的才能所在，注重在团队中充分发挥自我的优势。说白了，就是个体角色的突出。另一方面，人人又必须清楚加入团队的目的，如果仅仅是为了标榜自我，而无利于团队目标的实现，那么一个“糟糕的团队”从本质上说就是个人的失败。

    在NetScreen公司，邓锋等创业者的角色是提出“破坏性技术”，并保持这一创新的连续性。而当公司开始运作，需要面对市场、资本运作等一系列问题时，就需要罗伯特·托马斯和红杉资本这样的专业人士或机构的加入。

    道理就是这样的简单，创业不是技术、精英意识的盲目比拼。享受团队合作的乐趣，往往能够产生生命中最丰富的体验。邓锋也格外强调了这一点，“我们的团队非常地热爱这个公司，”他接着说到，“我经常在想，我要创造一个快乐的环境。什么是快乐的环境？首先，员工在这里能觉得学到东西；第二能有挑战性；第三，人人都能有贡献；第四，同事之间的团队合作非常好。”

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